Концепция развития экономических отношений на транспорте

По данным таблицы 8, в функциональной структуре организации ОАО «Сандовское АТП» обнаружено 19 «Белых пятен» и 1 дисфункция. Общее число функций составляет 71. Дублирование функций в функциональной структуре данной организации не обнаружено.

      Можно сделать вывод, что 25 % всех функций в ОАО «Сандовское АТП» не выполняется. В техническом блоке все функции выполняются, «Белых пятен» нет. Всего в данном блоке 17 функций. В коммерческом блоке не выполняется 5 функций, что составляет 35% от общего числа всех функции.  Всего в данном блоке 15 функций. В финансовом блоке не выполняется 4 функции, что составляет 16% от общего числа всех функций. Всего в данном блоке 25 функций.

      В социальном блоке не выполняется 9 функции, что составляет 60% от общего числа всех функций. Всего в данном блоке 15 функций. Наиболее четко и правильно выполняет свои функции технический блок в лице главного инженера - механика и  начальника отдела эксплуатации и общего осмотра. В техническом блоке не обнаружено белых пятен, все функции выполняются согласно должностным инструкциям. В социальном блоке присутствует 60% дефектов функциональной структуры.  В ходе анализа выясняется, что в организации нет такого сотрудника, на которого возложены обязанности по подбору квалифицированных кадров,  по работе с кадрами, по изучению потерь рабочего времени и т.д.  Вопросами о переводе, увольнении, приеме на работу сотрудников занимается главный бухгалтер, а вопросами безопасности – начальника отдела эксплуатации и общего осмотра.

      Таким образом, по данным таблицы можно проследить, что все невыполняемы функции можно условно разделить на три группы:

● Полное отсутствие анализов сферы деятельности: анализ доходов,   расходов, поставщиков, запасов, резервов;

●  Практически полное отсутствие планов на развитие в будущих периодах;

● Недостаточная работа с персоналом организации. Не провидится изучение причин потерь рабочего времени, не предпринимаются попытки для более полного и эффективного использования рабочего времени. Новые сотрудники не получают достаточного обучения на рабочем месте, не осуществляется увеличение квалификации офисных сотрудников.

Преимущества и недостатки линейной структуры:

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

По проведенным ранее анализам, выяснилось, что проблемы в организации управления существуют в коммерческом, финансовом и социальном блоке. Следует отметить, что в техническом блоке, при анализе дефектов организации, ни одного «белого пятна» и «дисфункции» не обнаружено, все функции выполняются четко и правильно.

Также анализы структуры и механизма управления выяснилось, что  на главного экономиста возложено много функций с которыми он не успевает справляться. Он выявляет и анализирует деятельность конкурентов, составляет прогнозы развития рынка, разрабатывает рекомендации по ассортиментной политики, ищет новых постоянных клиентов, работает с существующими клиентами, занимается всеми видами анализ в организации, работает с внутренней документацией, занимается приемом личных заявлений, а также организует подготовку заседания Общего Собрания.

Т.к. должностных обязанностей у главного экономиста много, качественно ними справляться он не может, поэтому в его работе появляются «Белые пятна».

Также большой проблемой организации ОАО «Сандовское АТП» является то, что никто из сотрудников не работает с кадрами. Стабильная и сильная команда является основой успешной деятельности, поэтому подбору кадров, его обучению необходимо уделять внимание.

В структуру необходимо ввести специалиста по планированию деятельности предприятия.  Новый сотрудник будет заниматься анализами хозяйственной деятельности, также возьмет на себя обязанности по подбору персонала.

Таблица10 Должностные обязанности экономиста специалиста по планированию  деятельности предприятия

         В связи с появлением нового сотрудника, необходимо некоторые функции, которые ранее выполнял главный бухгалтер передать главному экономисту.

Таким образом, основными проблемами ОАО «Сандовское АТП» является полное отсутствие анализа хозяйственной деятельности организации, что не позволяет планировать свое развитие в долгосрочном периоде. Второй не менее значимой проблемой является то, что в организации очень мало внимания уделяется кадрам, их подбору и обучению, а также поискам способов снижения неэффективного рабочего времени.

Разработка антикризисной стратегии транспортного предприятия

Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Таким образом, первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия - точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия.

При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

•  анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора:  политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

•  анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под его прямым контролем (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью).

Наряду с анализом внешней среды важно провести анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации углубленное исследование его реального состояния.

Анализируя стратегию предприятия, необходимо сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1.  Эффективность текущей стратегии.   Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей сделает более понятной картину стратегии предприятия, испытывающего кризис.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный метод оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ.  Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: S - Strength (сильные стороны организации); W - Weakness (слабые стороны организации); O - Opportunity (возможности развития организации); Т - Treat (угрозы развитию организации).

Сильные стороны организации - это то, в чем организация преуспела. Они могут заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Возможности и угрозы не только влияют на состояние организации, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.

3. Конкурентоспособность цен и издержки организации. Должно быть известно, как цены и затраты организации соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот ,анализ, называется цепочкой ценностей. Цепочка ценностей - это метод стратегического анализа издержек, представляющий собой процесс определения издержек производства товара/услуги (создания стоимости товара/услуги) по каждому виду деятельности организации. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Прочность конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба, а где сильна и по отношению к какому конкуренту.

5. Проблемы, вызвавшие кризис на предприятии. Изучаются все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяются, на чем надо сосредоточить внимание.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Миссия - это видение того, каким должно восприниматься предприятие в будущем.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей. Система целей - это желаемые результаты, в которых конкретизируется понимание миссии организации. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

•   собственников предприятия;

•  сотрудников предприятия;

•  покупателей;

•  деловых партнеров;

•  общества в целом.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Список использованной литературы:

1.      Н.И. Кабушкин, Основы менеджмента: Учебное пособие – 5-е издание, стереотип. – Мн.: новое издание, 2002. – 336 с.

2.      Бухгалтерская отчетность.

3.      А.С. Бакаев, П.С. Безруких, Н.Д. Врублевский и др.; Под ред. П.С. Безруких, Бухгалтерский учет: учебник – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2004.- 736 с.

4.      Справочник инженера автомобильного транспорта / Под ред. С.Л.Голованенко.-3е изд., переработанное и дополненное.-К.:Техника,1991.-351с.

5.      Автомобильный справочник.- 12е изд., переработанное. и доп.- М.: Транспорт,1983.- 220 с. 

6.      Васильченко Н.Г Современные системы управления предприятием: Учебно – практическое пособие.- М

7.      Федорова Н.Н Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. 

8.      Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

9.      Каплан Р.С., Нортон Д.П., Использование Сбалансированной системы показателей как системы стратегического менеджмента/Harward Business Review. Пер с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

10. Каплан Р., Нортон Д., Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/Олимп-Бизнес, 2005 г.

11. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб. : Питер, 2006.

12. Глухих Л.В., Сенюк С.А., Сериков Д.А. Методика оценки эффективности реструктуризации в стратегическом управлении промышленными предприятиями // Экономический Вестник Ростовского Государственного

университета.  Ростов н/Д: Изд-во ЮФУ. Т. 6. № 1. 2008.

13. Грачев А.В. Анализ финансово-экономического состояния предпри ятия в современных условиях: особенности, недостатки и пути решения // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5. С. 89–98.