Контроллинг как метод управления затратами

Министерство культуры РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«Санкт-Петербургский  государственный университет кино и телевидения»

Институт экономики  и управления

Кафедра экономики кино и телевидения

 

 

 

 

 

Практическая  работа

по дисциплине: «Управление затратами в НКО»

на тему: «Контроллинг как метод управления затратами»

 

 

 

Выполнила:

Студентка 846 группы

5 курса ФаУ

Саватеева А В.

Руководитель:

Смолокуров Е.В.

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

Содержание

1.Введение…………………………………………………………………….……...3

2.Глава 1. Понятие контроллинга, его задачи, инструментарий………………….4

3.Глава 2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ» ………………………………………………………………..………..16

4.Заключение………………………………………………………………………..18

5.Список литературы…………………………………………………………….....20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время  на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной  методической и инструментальной базе для поддержки основных функций  менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг. Целью данной практической работы является рассмотрение понятия "контроллинг", реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления затратами. Предметом изучения является контроллинг в широком понимании этого термина, а объектом изучения являются отдельные элементы контроллинга, такие как функции, инструменты и другие.

Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:

· Раскрытия понятия  контроллинга, его целей и задач.

·Изучение процесса внедрения контроллинга на предприятии.

 

Глава1. Понятие контроллинга, его задачи, инструментарий.

Контроллинг - это система  управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.[2]

Несмотря на то что  названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций (табл.1).

Однако, несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле концепции контроллинга вырисовывается достаточно четко.

Данная концепция основана на следующих положениях:

*  предприятие является системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;

*  его деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;

* контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений. [9]

Таблица 1 Определения контроллинга различными авторами

 

Автор	Определение	Основная функция
П. Хорват	Ориентированная на результат  функция поддержки руководства  по координации всех подсистем менеджмента	Координация
Х.-Ю. Кюппер	Координация системы управления на предприятии	Координация
Й. Вебер	Элемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию  поддержки руководства при решения  им общей задачи координации системы  управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования)	Координация
Д. Хан	Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия	Информационное обеспечение
М. Лукашевич, Тихоненкова	Целостная концепция  экономического управления предприятием, направленная на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли	Информационное обеспечение
С. Рубцов	Система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций  управления: планирования, контроля, учета  и анализа	База для всех функций управления

 

1) Задачи контроллинга;

• планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в планы;
• управленческий учет (на наш взгляд, ключевой элемент подсистемы контроллинга) - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;
• организация потоков информации внутри предприятия;
• мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;
• контроль - оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым. [6]

      При организации контроллинга задачи, связанные с учетом, формулируются в зависимости от того, какая концепция контроллинга (немецкая или американская) берется за основу. По американской концепции к контроллингу относятся и задачи внешнего учета. В центре немецкой концепции контроллинга стоит внутренний учет в различных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга. [5,7]

Развитие теории и  практики управления издержками и необходимость  обеспечения прибыльной деятельности предприятий привели к формированию контроллинга в 1970-х годах как целостной концепции экономического управления предприятием, ориентирующей руководителей на выявление всех возможностей и рисков, связанных с получением прибыли. Контроллинг основан на принципах директ-коста. Но как система управления затратами может включать и стандарт-кост, и другие аналогичные методы. 
   Таким образом, процесс контроллинга – деятельность, объединенных в определенную структуру субъектов контроллинга (органов контроллинга, руководителей, контроллеров), направленная на гарантии достижения наиболее эффективным способом поставленных целей организации путем устранения «узких мест», выявленных в ходе контроллинговых исследований. [5]

Существуют два уровня контроллинга: стратегический и оперативный(Рис.1). Стратегический направлен на создание потенциала успеха, т.е. обеспечение долгосрочного существования предприятия. Его задача – отслеживание адаптации предприятия к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана. Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.[11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Классификация инструментов контроллинга по видам.

Заметим, что весь инструментарий контроллинга относится к таким  дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы. Ценность же данной концепции в комплексности и увязанности между собой информации из различных областей функционирования компании. [13]

Современное состояние  контроллинга в России характеризуется  явным уклоном в оперативный  контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».[12]

Как за рубежом, так и  в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется  планированию и контролю оперативных  бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены На рисунке 2 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.[6]

Если оценивать современное  состояние контроллинга по уровням  пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней  ее части, отделенной на рисунке 2 горизонтальной линией..

По сути дела, современный  контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние.[14] Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии.[8] А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50-75%.

 
              

 

Рис.2 Пирамида контроллинга на предприятии.

2) Состав службы контроллинга;

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу. Контроллер- этоспециалист, реализующий функции контроллинга на предприятии.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга, представленный на рисунке : начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.

           Рис.3 Состав службы контроллинга на предприятии

Международной группой  контроллинга (International Group of Controlling) разработана миссия контроллера. Согласно ей, контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым более высокой эффективности; координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности; выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, принимающий решения, ориентировался на цели компании; обеспечивают сбор необходимых для этого данных; создают и обслуживают контроллинговые системы.

3) Функции контроллера;

1. Разработка систем  и поддержка процессов планирования  и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора,  измерения, анализа и интерпретации  плановых и отчетных данных, а  также внешней и внутренней  информации, прямо или косвенно  связанной с видами деятельности  предприятия; 
3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов; 
4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.[10]

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.[4]

 

4) Инструменты контроллинга;

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: