Контроллинг: виды,сущность и функционирование

Каким образом можно достичь  дальнейшего улучшения состояния  фирмы за счет инноваций в области  персонала?

Как оценивают финансовое состояние предприятия заинтересованные лица?

Концепция ССП выгодно  отличается от других тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются  с учетом причинно- следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие таких связей в модели ССП подчеркивали сами авторы, указывая, что ССП фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.

В сбалансированной системе  следует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории  показателей должны быть увязаны  между собой, так как для получения  первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

 

Оперативный контроллинг

 

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

Ниже приведены отличительные  особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием (табл. 1.1).

В области оперативного учета современный контроллинг не может довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета -управленческий учет.

Таблица 1

Признаки	Стратегическое  планирование	Оперативное планирование
Иерархические ступени	В основном уровень высшего  руководства	Включает все уровни с  основным упором на среднее звено  управления
Неопределенность	Высокая	Низкая
Вид проблем	В основном неструктурированные	Относительно хорошо структурированные
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные  аспекты
Источники информации	В первую очередь из внешней  среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в  принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных  важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно высокая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Важным элементом оперативного контроллинга является информационное обеспечение принятия решений по структуре производственных программ. Решения о производственной программе  могут приниматься на основе ограничений по производственным мощностям, но чаще встречается случай, когда "узким местом" является сбыт. Для проведения анализа производственной программы широкое распространение получили частичная калькуляция и расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, использования каналов сбыта и т.п. Типичными примерами являются система управленческого учета директ-костинг и ступенчатый расчет сумм покрытия на основе отнесения затрат к объектам.

Так, например, на основе расчета  маржинальной прибыли по продуктам  можно ранжировать продукты производственной программы относительно выгодности их производства в краткосрочном периоде  
(табл. 1.2).

Таблица 2

Продукт	Маржинальная прибыль		Ранг продукта
	на единицу продукта	по объему реализации	на единицу продукта	по объему реализации

 

На основе анализа возможной  программы выпуска, а также влияния  на результат изменений в программе, объемов сбыта, издержек, цен можно  сделать вывод о целесообразности производства определенного ассортимента продукции. В результате анализа предполагаемой производственной программы можно представить градацию целей предприятия не только по продуктам, продуктовым программам, но и по функциональным подразделениям и проектам (рис. 1.5). Эти данные служат основой для последующего планирования производственных программ и позволяют выявить возможные организационно-технологические проблемы.

Моделирование различных  ситуаций позволяет просчитывать возможные  изменения хозяйственной среды  и заранее быть к ним готовым. При этом используется информация о  будущих процессах. В основе моделирования  лежат финансово-экономические расчеты, которые позволяют спрогнозировать  предполагаемое воздействие на цель возможных альтернатив, проанализировать и оценить альтернативы и контролировать степень достижения цели. Моделирование  деятельности предприятия можно  представить в табличной форме (табл. 1.3), где по возможным вариантам ассортимента (объема выпуска), цен, затрат будут представлены прогнозируемые результаты каждого рассматриваемого варианта: используемый капитал, суммы покрытия с градацией по уровням, оборот капитала, рентабельность, точка безубыточности, прибыль/убытки. Проведение таких расчетов позволяет контроллеру получать информацию о вероятных изменениях и моделировать альтернативные варианты производства, а руководителю – заранее быть готовым к различным изменениям хозяйственной среды (цены, налоги) и своевременно принимать адекватные решения, т.е. управлять внутренними параметрами, такими, как объем производства и постоянные затраты, для того чтобы лучшим образом достигать желаемые цели.

 

Рис. 5. Градация целей предприятия

Таблица 3

Вариант	Наименование продукции	Кол-во	Цена	Издержки	Результаты
Вариант 1
Вариант 2

 

Расчеты позволяют не только находить оптимальные сочетания  оборота, издержек и прибыли, но и  контролировать их реализацию. Сравнивая  плановые данные с фактическими в процессе реализации планов, проводят контрольные расчеты и анализируют отклонения.

Использование методологии  стратегического и оперативного контроллинга в качестве технологии информационно-методической поддержки  менеджмента может существенно  повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих  и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литература

 

1. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: Омега-Л, 2003.

2. Даше А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Дедов О.А. Управление экономической адаптацией промышленного предприятия. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2002.

4. Контроллинг как инструмент управления предприятием. 
/ Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под. ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2003.

6. Малышева Л.А. Управление организационными изменениями на основе контроллинга. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004.

7. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 2004.

8. Словарь русско-английских терминов по контроллингу. - Калуга: Манускрипт, 2005.

9. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Об-во "Знание" России, 1995.

10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2005.

11. Контроллинг. Учебник. / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006.