Контрольная работа по "Экономике фирмы"

Внутренняя среда фирмы  является по существу реакцией на внешнюю  среду.

Основные цели, которые  ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике – прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

 

 

 

 

 

2. Порядок разработки и обоснования инвестиционных проектов

  Инвестиционный проект представляет основной документ, определяющий необходимость осуществления реальных инвестиций, в котором в общепринятой последовательности разделов излагаются основные характеристики проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией.

  Выделяют следующие виды инвестиционных проектов:

1. проекты, связанные с  сохранением производства (замена  изношенного оборудования). При реализации  таких проектов проводится инвентаризация  ОПФ, оценка их изношенности, составляются  дефектные акты, включающие дефектные  ведомости, в конечном итоге  определяется количество и стоимость  оборудования, подлежащего замене.

2. проекты, связанные со  снижением издержек. Включают расходы,  связанные с заменой морально  и физически устаревшего оборудования.

3. проекты, связанные с  расширением производства, существующей  продукции или рынков.

4. проекты, связанные с  расширением выпуска новой продукции  и завоеванием новых рынков. Это  высокорисковые проекты, что связано  со сложностью оценки затрат  по приобретению нового сырья,  привлечению рабочей силы необходимой  квалификации, кроме того сложно  учесть проблемы, связанные с  реализацией новой продукции.

5. проекты, связанные с  безопасностью и защитой окружающей  среды.

6. прочие проекты (офисное  строительство, строительство гаражей  и т.д.).

Порядок разработки, обоснования  и утверждения инвестиционного  проекта:

   Инвестор, исходя из своих целей и анализа ситуации, подготавливает декларацию о намерениях с привлечением консультантов и экспертов по различным вопросам.

  Декларация о намерениях содержит краткую информацию о проектировании, краткое обоснование о необходимости создания, характеристику намечаемой деятельности, необходимых ресурсов и т.д.

   Декларация направляется в местные органы власти, обладающие правом выделять земельные участки под строительство.

  После получения положительного решения о выделении участков, инвестор принимает решение о разработке технико-экономического обоснования.

  Для проведения необходимых работ инвестор вправе привлекать на конкурсной основе (тендерные торги) партнеров.

  Проекты, независимо от источника финансирования и форм собственности подлежат государственной экспертизе.

В соответствии с рекомендациями ЮНИДО (организации объединенных наций  по промышленному развитию) инвестиционный проект должен содержать такие основные разделы: 
1.  Краткая характеристика проекта (или его резюме). В этом разделе содержатся выводы по основным аспектам разработанного проекта после рассмотрения всех альтернативных вариантов, когда концепция проекта, ее обоснование и формы реализации уже определены. Ознакомившись с этим разделом, инвестор должен сделать вывод о том, отвечает ли проект направленности его инвестиционной деятельности и инвестиционной стратегии, соответствует ли он потенциалу его инвестиционных ресурсов, устраивает ли его проект по периоду реализации и срокам возврата вложенного капитала и т.п. 
2.  Предпосылки и основная идея проекта. В этом разделе перечисляются наиболее важные параметры проекта, которые служат определяющими показателями для его реализации, рассматривается регион расположения проекта в увязке с рыночной и ресурсной средой, приводится график реализации проекта и характеризуется его инициатор. 
3.  Анализ рынка и концепция маркетинга. В нем излагаются результаты маркетинговых исследований, обосновывается концепция маркетинга и разрабатывается проект его бюджета. 
4.  Сырье и поставки. Этот раздел содержит классификацию используемых видов сырья и материалов, объем потребности в них, наличие основного сырья в регионе и обеспеченность им, программу поставок сырья и материалов и связанные с ними затраты. 
5.  Месторасположение, строительный участок и окружающая среда. В этом разделе подробно описываются месторасположение проекта, характер естественной окружающей среды, степень воздействия на нее при реализации проекта, социально-экономические условия в регионе и инвестиционный климат, состояние производственной и коммерческой инфраструктуры, выбор строительного участка с учетом рассмотренных альтернатив, оценка затрат по освоению строительного участка. 
6.  Проектирование и технология. Этот раздел должен содержать производственную программу и характеристику производственной мощности предприятия, выбор технологии и предложения по ее приобретению или передаче, подробную планировку предприятия и основные проектно-конструкторские работы, перечень необходимых машин и оборудования и требования к их техническому обслуживанию, оценку связанных с этим инвестиционных затрат. 
 
7.  Организация управления. В этом разделе приводится организационная схема и система управления предприятием, обосновывается конкретная организационная структура управления по сферам деятельности и центрам ответственности, рассматривается подробная смета накладных расходов, связанных с организацией управления. 
8.  Трудовые ресурсы. Этот раздел содержит требования к категориям и функциям персонала, оценку возможностей его формирования в рамках региона, организацию набора, план обучения работников и оценку связанных с этим затрат. 
9.  Планирование реализации проекта. В этом разделе обосновываются отдельные стадии осуществления проекта, приводится график его реализации, разрабатывается бюджет реализации проекта. 
10.  Финансовый план и оценка эффективности инвестиций. Этот раздел содержит финансовый прогноз и основные виды финансовых планов, совокупный объем инвестиционных затрат, методы и результаты оценки эффективности инвестиций, оценку инвестиционных рисков. 
При формулировке и выдаче задания на разработку технико-экономического обоснования инвестиционного проекта необходимо: 
а) учитывать перспективы развития экономики страны, региона, отрасли, уровень техники, предусматривать применение при строительстве и реконструкции предприятия новых или прогрессивных строительных решений; 
б) обеспечить высокую эффективность использования инвестиций, выбирать из числа нескольких вариантов осуществления проектов тот, который потребует наименьших затрат как на этапе строительства, так и на этапе эксплуатации; 
в) обеспечить рациональное использование материальных, трудовых, топливно-энергетических ресурсов; 
г) предусмотреть возможность комплексного строительства объектов (жилых и производства); 
д) при рассмотрении технических решений учитывать такие факторы, как комфортность или дискомфортность размещения предприятия с точки зрения живущих поблизости людей, с точки зрения воздействия на окружающую среду, также взрыво- и пожаробезопасность предприятия.

В требованиях к выполнению ТЭО должны найти отражение вопросы  обоснования принимаемых решений  экономическими расчетами. Основой  определения объемов инвестирования в ТЭО должны быть апробированные ранее нормы стоимости выполнения работ, прежде всего стоимость строительства. 
Требования к определению стоимости (в ТЭО) реализации проекта необходимы, потому что в случае занижения стоимости реализации может привести заказчика к банкротству. 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Практическое применение модели жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы.

 

Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «...Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации. Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

Существует более десяти разновидностей моделей жизненного цикла организации, предложенных в разное время различными исследователями.

Одна из таких моделей  была предложена Ларри Грейнером в 1972 г. Исследователь последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

   При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в виде участка синусоиды в осях координат времени и финансового результата работы организации. Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени - это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития.

Каждая стадия жизни организации  уходит корнями в разгар предыдущей стадии: состоит из «финиша» предшествующей и «старта» последующей. Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии. Приоритеты для организации - своевременный и благополучный переход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность). Это идеальная модель развития, которая в практической плоскости трансформируется из устремленной в бесконечность в «гребешковую». Для реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество. Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ. Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы. Это возможно только за счет создания потребителя: не удовлетворения существующей осознанной потребности, а предвосхищения и создания этой потребности. Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением. Еще в начале XX в. В своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений. Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетера и в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.

Реализация идеальной  модели жизненного цикла редко встречается  в современной действительности. Реальное развитие организации может пройти не один цикл, каждый из которых может отличаться по продолжительности и даже количеству фаз. Однако факт начала нового цикла функционирования организации, ее возрождения после периода старения и стадии спада - это результат успешного управления. Управление осуществляется в течение всего жизненного цикла организации, представляет собой непрерывный процесс и даже после совершения ошибок или наступления непредвиденных чрезвычайных обстоятельств должно быть направлено на преодоление возникших негативных последствий, на стремление к идеальной модели развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 Модель жизненного цикла организации сочетает в себе основную причину, миссию, ради которой существует организация - создание потребителя, и результат работы предприятия - получение прибыли, можно сделать вывод о правомерности этого высказывания. Положение предприятия на кривой своего жизненного цикла - это финансовый результат его работы в определенный период времени, точка, в которую пришла организация в своем развитии. Форма же данной кривой - это стратегия предприятия, и чем в полнее эта стратегия отвечает миссии, заключающейся в удовлетворении интересов потребителя, тем более форма кривой жизненного цикла приближается к идеальной гребешковой модели своевременного создания конкурентных преимуществ, ведущих и затем поддерживающих организацию максимально долго на стадии зрелости. Это в полной мере отражает один из основных стратегических принципов управления в условиях стабильного развития - главное внимание инновационным изменениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1. Бочарова Т.И. Как  повысить конкурентоспособность  организации? // Управление персоналом. 2008. № 5.

2. Коротков А.М. Конкурентоспособность  предприятия: подходы к обеспечению,  критерии, методы оценки // Маркетинг  в России и за рубежом. 2007. №  6.

3. Матвеева Т.Ю. Введение в макроэкономику.   // Учебное пособие   .2007, 5-е изд.

4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2009.

5 «Опыт конкуренции в России. Причины успехов и неудач» под ред. А.Ю. Юданова, М.:, КноРус, 2007 г

6. Клёпова С.А., Максудова Ш.И. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления // Успехи современного естествознания. – 2012

7. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. "Планирование предпринимательской деятельности", Методическое пособие// Москва, издательство ИФРА, 2007