Найм, отбор и прием персонала

     Собеседование могут происходить один на один или  с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

     В ходе подготовки предварительного собеседования  необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

     Лица, проводящие собеседование, должны уметь  формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

     При проведении кадрового собеседования  необходимо создать комфортные условия для беседы.

     Интервьюер  должен знать организацию, условия  и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

     Следует придерживаться следующих правил;

• не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
• не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;
• проявлять дружелюбие,
• чаще упоминать имя претендента;
• не показывать своего отношения к его личным документам;
• обстоятельно отвечать на его вопросы;
• не спешить давать авансов на будущее;
• скрывать свое настроение;
• изучать или угадывать психологическое состояние;
• научится отказывать;
• соблюдать требования трудового законодательства.

     Беседа  может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

     По  признаку объекта выделяют следующие  виды беседы:

     По  биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

     По  ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

     По  профессиональным и  личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

     На  данном этапе выясняется образование  претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

     Беседа  по найму

     Следующим этапом отбора является беседа по найму.

     Существует  несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме.

     В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

     При проведении бесед следует внимательно  слушать, что и как говорит  заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

     Оценка  кандидата

     Оценка  должна быть, произведена непосредственно  после собеседования, в противном  случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования. Для оценки используется стандартная форма (Приложение 3).  

     Выбор кандидата и предложение

     На  основе анализа результатов собеседования  руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости  от традиций организации, а также  важности вакантной должности может  потребоваться собеседование с  руководителем руководителя или  генеральным директором, прежде чем  будет принято решение о приеме на работу.  Отдел кадров готовит  письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность  отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации  или подразделения, направляется кандидату.

     Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую  работу: кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого – то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив  определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы  удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

     Еще один очень важный момент – организация  должна бороться за того кандидата, которого она выбрала. В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся  в ее распоряжении силы, включая  высшее руководство. Настойчивость  ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень  эффективны в процессе “продажи”  предложения кандидату.

     В последнее время все больше распространение  получает практика приема на работу с  испытательным сроком, дающая возможность  оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному  трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит  от трудового законодательства и  традиций компании, кандидат исполняет  должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен  по его окончании  без каких – либо последствий  для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения  уделяет особое внимание кандидату  и оценивает его с точки  зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для  повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения  и кандидату рекомендуется совместно  определить цели последнего и оценить  их выполнение в конце периода. Этот метод предоставляет объективную  основу для решения, которое принимает  в конце испытательного периода  руководитель, - принять или не принять  кандидата на постоянную работу.

3. Анализ найма персонала на ОАО «Пингвин»

     При приеме на работу основным требованием  является наличие средне-профессионального образования в области торговли (кассир-операционист, товаровед). 

     В ОАО «Пингвин»  функционируют  Областные Учебные классы для обучения как рядового персонала, так и администраторов сети фирменных магазинов.

     На  предприятии ОАО «Пингвин» в основном работают опытные сотрудники с большим стажем, которые успели зарекомендовать себя с хорошей стороны.

     Как и в любой организации, руководству  ОАО «Пингвин» приходится сталкиваться время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах.

     Под потребностью в кадрах понимается количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

     При наборе кадров учитывается положительный  и отрицательный опыт, который  компания приобрела при решении  такой задачи, как создание слаженного хорошего коллектива.

     Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного  кандидата целиком ложится на плечи Начальника Отдела кадров (ОК).

     При выполнении своей работы Начальник  ОК руководствуется следующей литературой:

     - штатное расписание;

     - положение об оплате труда; 

     - правила внутреннего трудового  распорядка (правила ВТР);

     - график отпусков;

     - график сменности; 

     - положение о структурном подразделении; 

     - должностная инструкция;

     - регистрационная книга; 

     - трудовой договор; 

     - документы личного дела, а также  другие документы;

     - основания к приказам по личному составу и информационно-справочные документы.

     Процедура отбора кадров в ОАО  «Пингвин» состоит  из нескольких этапов:

     1. Составление и подача объявления - объявление о наличии вакантной должности составляется Начальником ОК и затем рассылается по электронной почте на все магазины области. Текст объявления включает следующие блоки:

     1) должность;

     2) требования:         - обязательные;          - желательные;

     3) заработная плата;

     4) график работы;

     5) социальные гарантии;

     6) наименование города.

     2. Заполнение анкеты-резюме - на данном этапе происходит максимальный отсев лиц, чьи личные качества и наклонности не подходят для требуемой должности;

     3. Собеседование с Начальником ОК, который затем выдает свое решение руководителю организации;

     4. Заключительный этап, на котором руководитель совместно с Начальником ОК принимает решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность или об отказе кандидату.

     Далее кандидат на должность заполняет  заявление о приеме на работу, оформляет в отделе кадров трудовой договор на основе следующих документов:

     1) паспорт или иной документ, удостоверяющий  личность;

     2) трудовая книжка;

     3) документ об образовании; 

     4) страховое свидетельство государственного  пенсионного страхования; 

     5) документы воинского учета; 

     6) ИНН; 

     7) направление о пройденном медицинском  осмотре. 

     Принятый  на работу сотрудник ознакамливается  с Положением о порядке найма  персонала и предоставленной  ему должностной инструкцией, а  Начальник ОК направляет работника в структурное подразделение (фирменный магазин) для знакомства с персоналом и прохождения испытательного срока (14 календарных дней).

     На  нового работника  в ОК сразу заводят  личную карточку, которая  содержит следующие  сведения:

     1. Общие сведения: ФИО, дата и  место рождения, гражданство, знание  иностранного языка, образование,  специальность по диплому, профессия,  стаж работы (общий, непрерывный,  дающий право на надбавку за  выслугу лет, дающий право на  другие льготы и др.), семейное  положение, состав семьи с указанием  года рождения каждого члена  семьи, данные паспорта, домашний  адрес, телефон;