Оцека кадровой политики предприятия

Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность  к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах  людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того,  происходит демографическое движение персонала – перемещение работников  в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно  поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий  и т.п. [13, ]

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность  этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее  предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является  род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок.  По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.  Однако  в ООО «Сатис-Мебель» из 6 уволившихся работников (2009 г.) 4 – мужчины, 2 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале предприятия, довольно сложно адаптироваться новому работнику.  

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение  может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Для того чтобы выявить, в какой части, возможно, сокращение текучести кадров, следует располагать  полной и своевременной информацией о мотивах увольнений  работников. Для выявления структуры мотивов увольнений  используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже  состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его  неудовлетворение  местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление  закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, я рассчитал  показатель текучести кадров ООО «Сатис-Мебель» за 2009 год (при расчете учитывались  только штатные сотрудники).

Итак, он составил –  6,9 %  , т.к.

6 человек – уволившихся  с предприятия по собственному желанию или по     инициативе администрации (за 2009 г.);

87 человека – среднесписочное  число работников (2009 г.).

Если принять за предельную норму текучести 50%, то  в сравнении, показатель 6,9% определенно не высок. Хотя, при 50% показателе  реальна почти вся смена персонала.

  Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших  изменений в 2010 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не  превысит отметку – 7-8%.

Проанализировав приказы об увольнении за 2009 г. я пришел к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ст. 31 КЗоТ) – 5 человек.  Однако причиной увольнения были также ст.29 п.1,2 и ст.32. Кроме того, на этом предприятии наблюдается достаточно интересное явление. В летний период, когда начинается сезон сбора лесных ягод, многие работники берут неоплачиваемый отпуск и промышляют собирательством этих ягод. Это связано с тем, что ООО «Сатис-Мебель» расположен в лесной зоне, где находится много мест с такими ягодами как черника и земляника. Так как реализация этих продуктов за этот период значительно превышает доходы работников в эти месяцы на фабрике.

2.3. Проблемы кадровой политики ООО «Сатис-Мебель»

Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики ООО «Сатис-Мебель», я пришел к выводу, что как таковая кадровая политика на предприятии не ведется. Кадровая политика ведется  спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

Состав кадров ООО «Сатис-Мебель»  достаточно стабилен. Что наглядно видно из расчета  показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил  93,8%. Стабильность кадров ведет за собой улучшение производительности труда на предприятии.

Одним из недостатков кадровой политики ООО «Сатис-Мебель» – является ее неверный подход к набору,  подготовке  и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор ООО «Сатис-Мебель». А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений, отделов и цехов. В идеале, работу по подборке  персонала должен осуществлять отдел кадров предприятия. Организовывать  анкетирования, собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

Проанализировав соответствие кадровой политики  со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, я пришел к выводу, что сотрудники не в полной мере ощущают на себе проводимую                ООО «Сатис-Мебель» политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику. 

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. 

III. Совершенствование кадровой политики ООО «Сатис-Мебель»

Для улучшения кадровой политики ООО «Сатис-Мебель» рекомендуется провести следующее:

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В  большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими     ресурсами     больше     привыкли    заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача  -  добиться,  чтобы  на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько  должно  быть  в  соответствии  со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды,  чтобы убедиться в   том,  что  имеется  предложение  определенных  профессий  для комплектования  личного состава такими служащими, каких еще нет в штате    организации.

В  результате  прогноза  спроса  и  предложения  на трудовые ресурсы  любая  организация может выяснить  число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В   итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая политика,      включающая     системы     набора,     подготовки, совершенствования  и  оплаты  кадров,  а также политика отношений между   администрацией   и   работниками.  Этот стратегический  план  может  быть  разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция   планирования   использования  трудовых  ресурсов проста.  Но  ее  реализация  сложна.  Корпоративная  стратегия не всегда  развивается  гладко,  так как не всегда вовремя имеется в наличии   техника,  или  она  не  выполняет  те  задачи,  которые прогнозировались.    Иногда    существует    большая,   чем   это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и  регионах.  Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение  рассчитано  с  ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы.  В  результате  планы  не  выполняются.  Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а  систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период.  Следует  также принять решения об источниках  потенциального  набора,  установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных  специальностях,  сеть  набора  служащих  должна быть достаточно  широкой и разнообразной. Для набора специалистов хорошим   источником может являться контакты с местными органами власти и управления,  местными подразделениями учреждений Центра занятости, контрагентными отношениями с посредническими организациями кадровых ресурсов. Большинство крупных  компаний  принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью  обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору   кадров,  а  также  "хедхантез",  или консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. [12, с ]

В процессе усовершенствования кадров важным аспектом является организация переподготовки и повышения квалификации кадров.

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Формы переподготовки (переобучения) рабочих аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих. Переподготовка (переобучение) может осуществляться с отрывом от работы и без отрыва от работы.

Разработку и утверждение учебных планов и программ для  переподготовки (переобучения), а также определение сроков переподготовки (переобучения) осуществляют предприятия применительно к учебным планам и программам для подготовки новых рабочих по соответствующим профессиям. При этом допускается сокращение программ за счет исключение ранее изученного материала  с  учетом фактического уровня профессиональных и экономических знаний, умений и навыков обучаемых.

Переподготовка (переобучение) рабочих заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям – это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой  профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессия организуется для расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям. Перечень вторых (смежных) профессий, по которым проводится обучение, определяется предприятиями.

Формы обучения рабочих вторым (смежным) профессиям, порядок разработки и утверждения учебных планов и программ, завершение обучения аналогичны применяемым при переподготовке (переобучении) рабочих.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, повышение мастерства по имеющимся профессиям. Обучение рабочих по повышению квалификации может осуществляться:  на производственно-экономических курсах; на курсах целевого назначения; на курсах бригадиров. [4,с 222]
Заключение

Переход к рыночной экономике предполагает отказ от принудительности труда как обязанности перед Государством, предоставляет трудящемуся реальную возможность свободного выбора профессий, рода занятий, сферы трудовой деятельности. Эти положения нашли свое отражение в Конституции РФ, также упомянуты в Законе о занятости Российской Федерации, который исходит из необходимости признания права каждого гражданина на свободный выбор любого, не запрещенного законом, вида занятости. [5,c 172]