Организационные структуры управления

                       обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

                       при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

                       более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры :

                       Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;

                       Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более ;

                       Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия;

                       Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

                       Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

                       В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками;

                       Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура  предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной  крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единоначалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения (рис.5).

Рисунок 5. Матричная организационная структура [ 6, c. 63]

Матричная структура  характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов .

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

3. Принципы построения организационной структуры

Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децен­трализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, орга­низационная политика фирмы, модели и проектирование организаци­онных структур.

Существуют разные принципы, которые используются при разработке организационной структуры.

Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

                   принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоя­щий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Принцип иерархичности  заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

                   принцип целеполагания — организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

                   принцип соответствия — в организационной структуре управления должен реализовываться прин­цип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с дру­гой (именно с помощью организационной структуры управления реализуется система ответственно­сти и полномочий); [ 5, c. 40]

                   принцип разделения труда — организационная структура управления должна обеспечить оптималь­ное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

Согласно Файолю, разделение  труда — естественный способ произвести больше продук­ции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же уси­лия. Посредством разделения труда сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, разделение труда рассматривается как лучшее средст­во использования индивидуумов и групп людей. В то же время разде­ление труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сто­ронах работы, а не на поведенческих.

Применительно к организации производства этот принцип означает, что люди не в состоянии одинаково хорошо выполнять широкий круг обязанностей. Следовательно, необходима специализация на выполнении определенных функции и в управлении предприятием. И по мере того как предприятие становится все более сложным, увеличивается в размере, управление также должно все более разделяться на отдельные функции, на выполнении которых будут специализироваться отдельные люди или группы людей. В результате разделение обязанностей и сфер ответственности находит свое отражение и в формальной структуре управления предприятием.

                   принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ог­раничиваются миссией и целями организации, факторами внеш­ней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

                   принцип адаптации — организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реаги­ровать на внешние и внутренние изменения; организационная структура должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Итак, с помощью организационной структуры управления решаются наиболее значимые задачи управления:

- Организационная структура управления обеспечивает координацию всех функций менедж­мента;

- Организационная структура управления определяет права и обязанности исполнителей;

- Качество организационной структуры предопределяет ее способность к выживанию и процветанию;

- Организационная структура управления определяет поведение сотрудников и стиль управления.

Заключение

Таким образом, организационная структура— это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Построение организационной структуры предполагает:

  группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

  формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

  распределение полномочий и ответственности между звеньями;

  формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.

Список литературы

1.      Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2004. – 384 с.

2.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., Гардарика, 2008.

3.      Герчикова З.В. Менеджмент., 3-е издание, - М., 2004.

4.      Менеджмент /под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. – М., ЮНИТИ, 2006.

5.      Мильнер Б. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

6.      Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. – М.: ИНФРА-М, 2008 . – 135 с.

7.      Подлесных В.И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Издательский дом « Бизнес –пресса», 2003. – 336 с.

8.      Радченко Я.В. Теория организации. ч.1. (конспект лекция) – М.: Изд-во ГАУ, 2002.- 248 с.

9.      Рогожин  С.В. Теория организации. Учебное пособие для студентов .- М.: Изд-во МГУК, 2002. – 57 с.

10. Смирнов Э.А Основы теории организации : Учебное пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000.- 375 с.

11. Смирнов Э.А. Теория организации : Учебное пособие для вузов. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 173 с. ( Серия « Вопрос-ответ»).

12. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2009. – 314 с.

26