Отчет по практике в «Автохаус Атлант-М»

Организационные операции предполагают, что клиент самостоятельно выбирает нужный ему автомобиль и приезжает  согласовывать все вопросы непосредственно  в автосалон «Атлант-М».

При этом автосалон согласовывает  с клиентом все условия и самостоятельно организует процесс получения автомобиля и его проверку, берет на себя все операции по организации оформления документов.

Для сокращения времени обслуживания клиентов автосалон «Атлант-М» максимально упрощает процедуру консультаций клиентов и объяснения всех условий, предоставляет специальные печатные материалы по плану обслуживания.

Но реально ситуация ограничивает возможность сокращения: ответственность  автосалона перед клиентом должна быть оговорена и юридически зафиксирована.

Взаимодействие между автосалоном  «Атлант-М» и клиентом регламентируется правилами, техническими условиями, Законом о защите прав потребителей.

Для создания удобств пользования  услугами автосалона «Атлант-М» используют разные способы — от удобного расположения самого салона до проката автомобилей на время оформления договора купли-продажи автомобиля.

Удобство расположения автосалона—  это его преимущество, за которое идет борьба и которое дорого стоит.

1.4  Производственная структура предприятия

Производственная структура предприятия  — это пространственная форма  организации производственного  процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений  предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений  по мощности (пропускной способности  оборудования), численности работников, а также размещение подразделений  на территории предприятия.

 Производственная структура  предприятия отражает характер  разделения труда между отдельными  подразделениями, а также их  кооперированные связи в едином  производственном процессе по  созданию продукции. Она оказывает  существенное влияние на эффективность  и конкурентоспособность предприятия.  Состав, размеры производственных  подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на  территории предприятия, устойчивость  производственных связей влияют  на ритмичность производства  и равномерность выпуска продукции,  определяют издержки производства  и, следовательно, уровень чистого  дохода предприятия. Поэтому эффективная  производственная структура предприятия  должна отвечать следующим требованиям:

простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);

отсутствие дублирующих производственных звеньев;

обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;

пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;

стабильные формы специализации  и кооперирования цехов и участков;

адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к  оперативной перестройке всей организации  производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.

1.5 Организационная структура предприятия

Организационная структура холдинга –  матричная. Основная особенность  структуры заключается в том, что все автосалоны – это коммерческие единицы, основная задача которых –  прибыль, клиенты, фокус на взаимодействие с внешним окружением. Ответственность  за управленческую систему возложена  на  функциональные структурные  единицы – бюджетне отделения. Их основной задачей является создание правил, процедур, регламентов, определяющих функциональную деятельность и работающих на повышение эффективности коммерческих единиц. Все автосалоны холдинга имеют типовую структуру и типовое штатное расписание. Одно из основных отличий автосалонов – количество персонала, которое определяется их физическими размерами и производственными мощностями. В холдинге существует три типа автосалонов: малый (70–80 сотрудников), средний (от 80 до 150), большой (от 150 до 250–300 сотрудников).

Организационная структура холдинга (рис. 1) состоит из коммерческих и бюджетных отделений. Первые - это дилерские и импортерские предприятия, которые самостоятельно осуществляют хозяйственную деятельность в рамках утвержденного Советом директоров бюджета. Вторые - структурные подразделения, выполняющие основную сквозную функцию в рамках всего холдинга (например, управление персоналом).

Рис. 1  Организационная структура холдинга.

В холдинге сформирована иерархическая  корпоративная культура (по типологии  Камерона–Куинна), для которой характерна плановость, управленческие решения оформляются распорядительными документами, руководство последовательно в их исполнении. Это определено намерением руководства получать информацию о деятельности бизнеса своевременно и в нужном объеме, структурированные данные, которые удобно анализировать.

Планирование в холдинге происходит снизу вверх. Основной период планирования – один календарный год. В октябре  команда руководителей автосалона (коммерческой единицы) планирует объемы продаж автомобилей и услуг, устанавливает  ожидаемые уровни выручки, валового дохода, чистой прибыли, исходя из которых определяются расходные статьи, в т. ч., безусловно, одна из самих больших – фонд оплаты труда. Для планирования используется отчет о прибылях и убытках (ОПУ). Все организационные единицы в структуре автосалона – это места возникновения затрат (МВЗ). Планирование длится примерно один месяц. Подготовленные сбытовые планы направляются на анализ и согласование в бюджетные отделения. Каждое бюджетное отделение анализирует планы по соответствующей функции, фонд ЗП – это ответственность отдела технологий отделения управления персоналом. Получив ОПУ, сотрудники отдела готовят документ под названием «Заключение». В первой части анализируются результаты по итогам прошедшего пери ода текущего года (10 месяцев, т. к. планирование происходит в октябре). Во второй части – изучаются показатели «план/факт» предыдущего периода, план на будущий период и показываются рекомендуемые отделом технологий суммы (информация готовится на основании статистики, мониторингов, бенчмаркингов и др.). В рамках третьей части готовятся более детальные анализ и рекомендации в разрезе отделов, должностей с учетом сегментации персонала в холдинге.

В ноябре проходит совет директоров, на котором рассматриваются поданные планы и заключения. Происходит обмен  мнениями, дискуссия по поводу ожидаемых  доходов и расходов. Конечно, в тех случаях, когда ожидания собственников и директоров превышают поданные планы, градус обсуждения существенно повышается и директорам приходится проявлять мастерство в презентациях, переговорах, быть максимально красноречивыми и убедительными для того, чтобы отстоять видение руководителей автосалона по ожидаемым результатам в доходной и расходной частях. Итогом данного этапа является бюджет автосалона, отраженный в ОПУ на полный календарный год (январь–декабрь будущего года). ОПУ каждого автосалона каскадирован на структурные единицы (МВЗ).

Таким образом, фонд оплаты труда сформирован  в целом для всего предприятия  и для каждого отдела. Что отражено в отдельных строках ОПУ каждого  МВЗ. Так формируется база для  подготовки и заключения ИТС.

Следующий этап – издание приказа  генеральным директором холдинга о  заключении индивидуальных тарифных соглашений (это классический распорядительный документ).

Так как работа с тарифными соглашениями ведется несколько лет, в компании сформирована база типовых тарифных соглашений для разных должностей. В ней собраны образцы ИТС, которые структурированы и содержание которых позволяет налаживать взаимопонимание между руководством и работниками и облегчает процесс переговоров.

В 2010–2011 гг. холдинг активно разрабатывал и внедрял систему КПЭ. Это  нашло свое отражение в ИТС  для менеджеров отделов продаж автомобилей  на2012 г. Для того чтобы внести корректировки  в ИТС, был издан дополнительный приказ.

Работа по подготовке и заключение ИТС проводится руководителями, как  правило, в течение месяца. В результате с 90 % персонала заключается ИТС. Формулы расчета заработной платы  существуют для каждой типовой должности  штатного расписания. Количество переменных отличается в зависимости от позиции. Для 90 % должностей формула расчета  зарплаты состоит из постоянной и  переменной частей. Безусловно, есть разница  между их долями. Объем постоянной части колеблется от 30 до 70 %. Важно  подчеркнуть, что таблица расчета  результатов, ожидаемых от деятельности сотрудника, там, где это уместно, составила и присутствует в полном объеме. Подготовленное ИТС направляется на согласование эксперту (сотруднику бюджетного отделения, являющемуся носителем знаний и опыта по конкретной функции (сбыт, сервис, финансы, маркетинг и др.)).

Основным управляющим документом каждого автосалона является годовой  бюджет.  Основной КПЭ директора автосалона и его заместителей – чистая прибыль соответствующего МВЗ.  Размеры бонусов (годовые, квартальные) зависят именно от него.  У каждого руководителя (от директора до руководителя наименьшей структурной единицы) есть пять ключевых задач, отражающих стратегические ориентиры холдинга, хотя задачи руководителей учитывают особенности экономической и бизнес-модели автосалона,  и отличаются. Любая ключевая задача имеет долю в бонусе руководителя.  Таким образом, коэффициент выполнения каждой из них влияет на общий суммарный доход,  который в свою очередь зависит от основного КПЭ – чистой прибыли.

Примеры ключевых показателей эффективности  для руководителей – лояльность клиентов, производительность персонала, удовлетворенность клиентов, доля новых  автомобилей, прошедших через отдел  дополнительного оборудования, и  др. Каждый коэффициент имеет методику расчета, которая доведена до ведома сотрудника. Выполняя ключевые задачи, работник делает вклад в достижение целей стратегического уровня.

Автоматизация позволяет сократить  время, затрачиваемое на введение данных для расчетов, согласования, создание отчетных документов. Так как все составляющие введены в общую систему, не представляет сложности также корректировка формул расчета в течение отчетного периода. При этом процесс согласования измененного ИТС также происходит быстрее.

Система, холдинга имеет преимущества и недостатки, впрочем, как и любая другая. К первым мы относим: прозрачность, визуальное отражение стимулов, контрактный характер, фокусировку на результат, плановость.

Иностранное частное унитарное  производственно-торговое предприятие "Автохаус Атлант-М" (сокращенное название ИП «Автохаус Атлант-М») создано в соответствии с законами Республики Беларусь «О предприятиях в Республике Беларусь», «Об иностранных инвестициях на территории Республики Беларусь» и другого законодательства Республики Беларусь.

Учредителем предприятия является Общество с ограниченной ответственностью «Атлант-М  ГмбХ», являющаяся юридическим лицом по законодательству ФРГ.

Министерство внешних экономических  связей Республики Беларусь решением №28 от 14.02.97 зарегистрировало 17 февраля 1997 года иностранное предприятие  «Автохаус Атлант-М» в реестре общереспубликанской регистрации за №1258. В связи с изменением наименования учредителя, Предприятием Внесены изменения в свидетельство о регистрации 09 июня 2000 г.  Предприятие зарегистрировано в качестве налогоплательщика в ИГНК по Минскому району под УНН 600430524. Юридический адрес: 223021, Минская область, Минский район, дер. Озерцо, ул. Центральная, 29. Фактическое расположение Автоцентра: 220022, г. Минск, ул. Шаранговича,22.

Уставный капитал по состоянию на 21.12.97 сформирован в сумме 20 тысяч долларов США и составляет 100% от объявленного, при этом иностранные инвестиции в фактически сформированном уставном капитале составляют 100%, что подтверждается заключением аудиторской организации.

ИП "Автохаус Атлант-М" является официальным представителем концерна Фольксваген АГ на территории РБ.

Для осуществления деятельности по ремонту и обслуживанию автомобилей  получен Сертификат соответствия услуг  по оказанию данных услуг №BY/112 04.12. 003 08228, выдан 13 августа 2010 года и действителен до 13 августа 2015 года.

В соответствии с  Законом Республики Беларусь от 18 октября 1994 №3321-ХП «О бухгалтерском учете и отчетности» в редакции Закона Республики Беларусь №42-3 от 25 июня,  введенного в действие на территории Республики Беларусь с 01.01.2002г.;  Постановлением Министерства финансов Республики Беларусь №89 от 30 мая 2003 года об утверждении Инструкции по применению Типового плана счетов бухгалтерского учета Учетная политика предприятия в 2013 году определялась следующим образом:

- Бухгалтерский учет организован  при помощи компьютерного продукта  1С Бухгалтерия 7.7

- Ответственность за организацию  бухгалтерского учета и создание  необходимых условий для правильного  ведения  и хранения бухгалтерских  документов, учетных регистров и  отчетности несет руководитель  предприятия в соответствии со  статьей Закона о бухгалтерском  учете и отчетности.