Распределительный центр

                Содержание

 

1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Введение.

Распределительный центр (РЦ) в сегодняшнем понимании выполняет  функцию управляющего звена: это  наполнение и поддержание необходимого ассортимента товаров в структурных  подразделениях предприятия (регионах или сети магазинов) в соответствии с политикой заказов и, непосредственно организация заказов таким образом, чтобы они соответствовали их потребностям.

При использовании традиционных региональных складов компания «замораживает» в товаре большую долю оборотных средств. Это товар, который находится в транспортно-логистической цепи: в пути от поставщика (производителя) до региональных складов, региональные страховые запасы, товар, который находится в пути от склада до магазина, товар на полке в магазине.

Как правило, товар от поставщиков доставляется большими партиями, причем, чем дальше географически  находится от региона поставщик, тем крупнее партии поставок.

Количество поставляемого  товара определяется из предположения: товара должно хватить ровно до следующей поставки.

Часто, в случае «вымывания»  каких-то позиций, закупки вынуждены  заказывать не только требуемый ассортимент. Количество заказываемого товара определяется минимальной партией, отгружаемой  поставщиком. Имеются также риски, связанные с колебаниями в продажах, их должен компенсировать страховой запас. В результате, неэффективное управление товарными запасами приводит к тому, что склады и полки магазинов заняты неликвидными товарами, а нужных позиций нет в наличии.

А если посчитать, во что нам обходится хранение товара на складах, то оказывается порой, что мы реализуем товар себе в убыток. При хранении товара на складе никакой добавочной стоимости не создается, а вот затраты на хранение увеличиваются с каждым днем. В итоге, если пересчитать логистические затраты на единицу продукции, то неликвиды для предприятия становятся золотыми. Не всегда прибыль перекрывает эти затраты.

Как показывает практика, при создании распределительного центра общие запасы предприятия можно сократить в 2 и более раз, в зависимости от специфики предприятия.

Дело в том, что в  отличие от обыкновенного склада распределительный центр занимается не долгосрочным хранением товара, а формирует «оперативный запас», достаточный для бесперебойной работы подразделений (сети) в течение срока, равного временному интервалу исполнения заказов поставщиком (производителем). Если интервал между поставками составляет 3―4 дня, то и товара на складе должно быть ровно на этот срок.

Централизованное пополнение запасов через распределительный центр позволяет компании:

• заказывать товар большими партиями, что выгодно и поставщику, тем самым снижая транспортные расходы;
• чаще заказывать товар у поставщика (производителя);
• эффективно использовать транспорт по доставке товаров в регионы;
• повысить оборачиваемость средств;
• снизить количество товарных остатков по предприятию.

Что в конечном итоге  ведет к увеличению капитализации  компании.

Процесс распределения  запасов предполагает последовательное выполнение традиционных функций управления ― планирования, организации и контроля,―адаптированных к специфике товаропроводящих процессов в распределительном центре.

В чем же преимущество организации доставки с распределительного центра?

Вместо нескольких машин  в подразделение приходит одна, но со всем ассортиментом. Поскольку предприятие имеет единую информационную систему, сведения о товаре поступают в подразделение, пока товар находится в пути.

Применение кросс-докинга  в регионах позволяет минимизировать операционные затраты по складам.

Пример: товар поступает от поставщика на распределительный центр, там его принимают по количеству и качеству. Затем планируют отгрузки в регионы с учетом уже поступивших заявок. Таким образом, товар на распределительный центр загружают в транспорт, доставляют на региональный склад и там сразу перегружают в машины, которые осуществляют доставку в регионах. Тем самым, складские операции по выгрузке и загрузке сокращаются вдвое. Нет необходимости содержать в регионах большие склады и большой штат сотрудников. Сокращается также период хранения товара.

При планировании отгрузок отдел закупок учитывает возможности  и потребности в товарах (остатки, скорость продаж) каждого подразделения. Если в какой-то момент не хватает  товаров для обеспечения всех подразделений, то распределительный центр переключается от функции снабжения к функции перераспределения товаров.

Отдел закупок предоставляет  транспортному отделу информацию о  том, как необходимо перераспределить товар и с учетом этого транспортный отдел составляет маршруты для доставки продукции.

На этапах планирования и контроля значение имеют именно информационные потоки, которые определяют степень качества и согласованности  действий элементов транспортно-логистической  цепи на этапе организации. Такие  информационные потоки носят преимущественно внутренний характер: они обеспечивают взаимосвязь функций управления и координируют работу транспорта в транспортно-логистической цепи.

И здесь нельзя обойтись без соответствующего программного обеспечения.

При этом лучше использовать такую информационную систему, которая позволяет учитывать и оперативно изменять характеристики входных и выходных потоков разной природы в краткосрочном периоде, что необходимо для повышения качества логистического обслуживания.

В таком случае процессы планирования распределения товаров будут более точными, и повысится процент выполнения заказов в срок.

Если учесть, что отгрузки из распределительного центра в регионы  регулярные и постоянные, а закупки  мы планируем сами, то появляется возможность  выравнивать работу складских и транспортных отделов и, таким образом, снижать пиковые нагрузки на склад и транспорт.

Планирование и четкое соблюдение графика доставки товаров с распределительный центр в региональные подразделения позволяет использовать на доставке минимальное количество транспорта, тем самым сократить логистические издержки в части транспортных расходов.

Выгоды для компаний при работе через распределительный центр  очевидны. Во-первых, структурные подразделения  получают уже подготовленный товар, который можно тут же запустить в продажу. Во-вторых, филиалу доставляется именно то, что ему нужно, именно в тех количествах, которые он может продать, и именно тогда, когда потребитель в них нуждается. Пунктуальность выгодно отличает распределительный центр от независимых поставщиков. В-третьих, при доставке через распределительный центр уменьшается размер складов. Это означает снижение издержек. В-четвертых, создание собственного распределительный центр может позволить экономить на оплате услуги прямой доставки от поставщиков.

Помимо улучшения стоимостных  показателей работы транспортно-логистической цепи, распределительный центр позволяет повысить качество логистического обслуживания подразделений, и, как следствие, потребителей. Повышение качества обслуживания обусловлено более близким месторасположением регионального транспортно-распределительного центра к потребителям, регулярным пополнением товаров, что позволяет им поддерживать меньший запас на собственном складе, и, как следствие, повышением удовлетворенности клиентов.

Организация работы компании через распределительный центр позволяет снизить совокупные логистические издержки на управление запасами на 20―30 % по сравнению с транспортно-логистической цепью без него.

Для повышения экономической эффективности  организации транспортировки и управления запасами предпочтительнее использовать услуги распределительного центра. Специализация распределительного центра позволяет получить экономию за счет масштабов деятельности, в результате чего не только снижаются затраты, но и повышается качество сервиса.

Распределительный центр является сложным механизмом, фактически отдельным  предприятием, в котором очень  четко расписан функционал работников. Распределительный центр имеет своей целью осуществление централизованного приема партии товара, его хранение, обработку и отгрузку в торговые точки по требованию в минимальный срок. Главная задача такого центра ― вместить в себя большой объем товаров, которые при нынешней системе распределения поставляются непосредственно в магазины.

Если посчитать время, потраченное работниками обычного склада на проведение складских операций, то картина будет выглядеть следующим образом:

 

Наибольшее время тратится на приемку, так как товары приходят в широкой номенклатуре. Пересчет, проверка качества и сверка документов являются трудоемким складскими операциями, а самое главное требуют достаточно много времени. Поэтому пропускная способность такого склада ограничена. На распределительный центр товар приходит большими партиями и в узком ассортименте. Поэтому время на его приемку значительно сокращается и соотношение времени выполнения основных операция выгладит несколько иначе:

Так как основное время  тратится на отборку и комплектование, первостепенной задачей становится минимизация поиска и сборки заказа. При этом необходимо стремиться задействовать меньшее количество сотрудников, а сроки и условия хранения соблюдать четче.

В такой ситуации просто необходимо заняться описанием процессов. Если описать шаг за шагом действия работников, определить временные регламенты их выполнения, то мы сможем получить новые возможности: просчитать планируемое время выполнения всего процесса; достаточно быстро обучить новых сотрудников правилам работы; более продуктивно взаимодействовать с подразделениями; при сбое выполнения процесса точно

определять места ошибки; рассчитывать требуемые ресурсы для выполнения самого процесса.

Остается один весомый  вопрос ― как понять, насколько  процесс описан правильно, насколько  его функционирование соответствует  заданным параметрам и, каковы эти параметры  вообще? Наилучшим решением может служить внедрение системы показателей процесса. Можно разработать некие показатели, которые смогут продемонстрировать качество его работы. Например, в процессе «Комплектование» это может быть показатель «Среднее время комплектования заказа». Если теперь определить некую величину, предположим,10 минут и просчитывать каждый день этот показатель, то можно провести анализ, установить на следующий период новые значения показателя и стремиться к их выполнению. Теперь это не просто лозунг «Стремимся комплектовать заказы как можно быстрее», теперь это цель обеспечить значение показателя «Среднее время комплектования заказа» не более 10 минут. Правильная постановка цели может обеспечить до 50% успеха.

Бизнес-процессы являются основой сложного, но эффективного подхода к управлению распределительным  центром. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество обслуживания, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем состоянии и принимать своевременные и стратегически верные управленческие решения.  
Огромное количество товаров, их широкий ассортимент и непрерывный поток требуют автоматизации управления деятельностью распределительного центра. Данную функцию берет на себя автоматизированная система управления товародвижением ― WMS-система, система управления складом.  
Когда на распределительный центр внедряется WMS-система, она берет на себя функции руководителя, специалиста учета складских операций, специалиста по логистике в целом и сама распределяет задачи между работниками. Прежде всего снижаются трудовые затраты, сотрудник распределительного центра уже не является уникальным носителем знаний о внутренних складских процессах. При приеме товаров WMS оперирует уже заложенными в нее принципами размещения товара и определяет его в нужную зону, с учетом свободного объема и других дополнительных свойств.

Внедрение WMS приводит к  повышению общей эффективности  работы и значительной экономии финансовых средств. Направления повышения  эффективности следующие:

• Увеличение производительности складских процессов;
• Оптимизация использования складских площадей;
• Увеличение производительности без увеличения количества персонала, а зачастую даже сокращение персонала;
• Оптимизация работы складского оборудования;
• Снижение эксплуатационных расходов на оборудование;
• Уменьшение технологических потерь товара на складе;
• Увеличение количества скомплектованных заказов;
• Повышение качества обслуживания клиентов (точности комплектации заказов);
• Сокращение рекламаций;
• Сокращение запасов;
• Увеличение числа своевременных отгрузок;
• Повышение качества складских операций.

Какая бы система не была выбрана, она должна быть построена  на современных стандартах с возможностью использования общедоступных (а  не специальных) средств доступа  к данным, а также поддерживать популярные на сегодняшний день базы данных. Это позволяет снизить стоимость владения системой и исключить появления в своих структурах «уникальных специалистов».