Распределительный центр

Однако не все считают, что распределительный центр ― необходимая составляющая часть розничного бизнеса. Есть компании, которые вполне успешно развиваются, не имея распределительного центра, качество доставки товара поставщиками непосредственно в торговые точки их устраивает. Но при этом можно с уверенностью сказать, что строительство и содержание собственного распределительный центр для многих ритейлеров― вынужденная мера. На то, чтобы обзавестись качественными складскими площадями, их толкает необходимость.

В любом случае, создание распределительного центра является серьезным  и достаточно дорогим шагом, к  которому необходимо относиться ответственно и осознанно. Привлекать к такой работе необходимо компании, имеющие достаточный опыт и профессиональную команду, способную реализовать проект создания распределительного центра.

Еще на стадии идеи нужно  все хорошо продумать, точно посчитать и только после этого принять сложное для себя решение.

Как это выглядит на практике?

В качестве примера рассмотрим известную в Москве сеть супермаркетов "Петровский" (до начала 2003 г. - сеть БИН) ЗАО ПФК БИН. С самого начала реализации этого проекта в нем был заложен принцип централизованной архитектуры с распределительным складом. В те годы на отечественном рынке практически не было систем для автоматизации распределительного центра , и ИТ-специалистам БИНа пришлось помимо постановки задачи принимать участие в создании такой ИС совместно с основным разработчиком - компанией "Сервис Плюс". Получившийся в результате продукт - система "Супермаг 2000" - сегодня представляет собой одну из немногих на нашем рынке ИС для автоматизации распределительного центра.

Сеть супермаркетов  БИН с распределительным центром (Москва)

Компания ЗАО ПФК  БИН основана в 1992 г. Сеть супермаркетов  организована в 1997 г. В настоящее время  в сети 17 магазинов. Через распределительный  центр площадью 4800 кв. м проходит более 3000 товарных позиций. Штат РЦ составляет 119 человек. В РЦ установлено 23 рабочих  места ИС "Супермаг 2000".

 

"На первых порах  через распределительный центр  проходило около 90% всего ассортимента  товаров, - рассказал начальник управления  ИТ сети "Петровский" Игорь Иванов, - это было связано и с кадровыми проблемами, и с отладкой технологии, и с необходимостью предпродажной подготовки товара - в то время товар маркировали практически целиком в распределительном центре. Здесь проводились все сложные учетные процедуры - приемка, оформление карточки товара, контроль поставок и пр. Отрабатывалось взаимодействие с поставщиками. Например, мы договаривались о поставках товара, паллетированного специальным образом, удобным для нашего склада; свели к минимуму поставки товара, не имеющего кода, а также с произвольно изменяющимся или нечитаемым штрих-код и пр.".

Кроме того, во многих магазинах  складские площади не позволяли  иметь больших запасов товаров, в том числе и ходовых. И здесь распределительный центр брал на себя функции хранения в среднем недельного запаса продуктов с большим оборотом (пива и безалкогольных напитков, молочных продуктов длительного хранения и т. д.). Это было выгодно и потому, что позволяло закупать и доставлять в распределительный центр крупные партии таких товаров (2-3 фуры), получая при этом хорошие оптовые скидки, а затем регулярно снабжать магазины в соответствии с их дневными потребностями. Благодаря ИС была довольно быстро накоплена статистика продаж и появилась возможность перейти на автоматическое формирование заказов для магазинов: система ежедневно формирует его по определенному алгоритму, а подкорректировать его может лишь сотрудник, имеющий права доступа к этой процедуре.

"Все решения об  ассортименте, графике и объеме  поставок в первое время принимались только в центральном офисе, - продолжил рассказ Игорь Иванов, - однако с ростом магазинов и увеличением ассортимента до 15 000 наименований (в среднем) возросло количество ошибок, и руководство приняло решение отдать некоторую часть управления ассортиментом на места - в магазины, т. е. частично децентрализовало процесс заказа товаров, но оставило за собой контроль над качеством выполнения процедуры и технологий заказа товара. Кроме того, высокая степень централизации делала наши магазины "индустриальными предприятиями", а принятая нами концепция "магазин рядом с домом" предполагала некоторую индивидуальность, своеобразие, "домашность" каждого из них. С 1999 г. началось увеличение доли прямых поставок в магазины продукции от поставщиков. К этому времени связи с партнерами уже были неплохо отлажены и появилась возможность прописывать в договорах не только общие объемы и цены, но и график поставок и даже (в ряде случаев) тип упаковки товаров".

На сегодняшний день через распределительный центр в магазины идет около 20-30% продукции (по количеству наименований), однако это в большинстве своем позиции, важные по значению и объему, оборот которых составляет более половины прибыли магазинов. Магазинам же отдано управление ассортиментом молочных и прочих скоропортящихся товаров, а также тех, что помогают подчеркнуть своеобразие магазина, сделать его уютным и оригинальным. Такой подход позволил и существенно сократить складские площади в самих магазинах - они сегодня составляют менее 30% от площади торгового зала.

Организация работы самого распределительного центра также со временем совершенствовалась. Сегодня рабочий день распределительного центра выглядит следующим образом: ночью в автоматическом режиме в ИС формируется так называемое складское требование - детализированное по магазинам распоряжение об объемах отгрузки товаров с распределительного центра (заказ на доставку товаров во все магазины). Утром работники склада с помощью мобильных терминалов сканируют штрих-код товаров, находящихся в зоне их ответственности, и передают эти сведения в систему. В ответ каждому сотруднику система выдает задание, какое количество каждой из этих просканированных позиций (согласно складскому требованию) необходимо собрать и переместить в зону ввода данных и контроля отгрузки товара. Когда эта операция выполнена, сформированные товарные пакеты транспортируются в зону экспедиции. Там сосредотачивается весь объем дневной поставки в магазины. Далее в соответствии с маркировкой о цели отгрузки товарных пакетов грузчики размещают их в машинах.

"Мы убедились, что  организация работы персонала  (грузчиков, кладовщиков) имеет  огромное значение, - подчеркнул  Игорь Иванов. - Когда мы организовали  с помощью ИС комплектование  дневных заказов магазинов посредством  складского требования, нам удалось достичь 70%-ной экономии рабочего времени. Если к этому прибавить еще и комплекс мер организационного характера (в частности, ежедневный план для грузчиков, выполнение которого прямо сказывается на оплате труда), то проблемы с перекурами, трудовой дисциплиной и переработками в вечернее время отпали сами собой, а количество сотрудников удалось сократить на 50%. На складе практически исчезла текучесть кадров, люди понимают, что они делают и сколько за это получать, появилась корпоративная солидарность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Заключение.

В любом случае, создание распределительного центра является серьезным  и достаточно дорогим шагом, к  которому необходимо относиться ответственно и осознанно. Привлекать к такой  работе необходимо компании, имеющие достаточный опыт и профессиональную команду, способную реализовать проект создания распределительного центра.

Еще на стадии идеи нужно  все хорошо продумать, точно посчитать  и только после этого принять  сложное для себя решение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                 Список использованной литературы:

 

1. Розничные торговые  сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие/ кол. авторов;  под ред. А.А.Есютина и Е.В.Карповой.- М.:КНОРУС, 2007.

2. http://www.bibliotekar.ru/logistika-1/67.html