Стратегический контроль

 

Заключительный  контроль.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после  того, как работа выполнена. Либо сразу  по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие  системы в организациях имеют  разомкнутую обратную связь, так  как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль не только позволяет  выявлять проблемы и реагировать  на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству  решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Роль и значение стратегического контроля в стратегическом процессе

стратегический  контроль оперативный

Стратегический контроль - анализ желаемых и достигнутых  организацией результатов, осуществление корректировочных действий (мониторинг разработки и реализации стратегии, оценка исполнения конкретных мероприятий) [3, c. 149]. Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования к информации. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что  в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе  контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций  не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически  завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи контроллинга следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроллинг направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроллинг от оперативного контролинга, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. В форме афоризма иногда говорят так:

• делать дело правильно — это тактический контроллинг;
• делать правильное дело — это стратегический контроллинг.

Стратегический контролинг сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

 

Рисунок 1- Место стратегического  контроллинга в модели стратегического управления (по С.А.Попову)

Иными словами стратегический контроллинг — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Рисунок 1 наглядно демонстрирует, что стратегический контроллинг  в первую очередь является тем  звеном (подсистемой), которое в системе стратегического менеджмента обеспечивает обратную связь и делает всю систему замкнутой.

К основным функциям стратегического  контроллинга относятся:

1) контроль процесса  реализации общей стратегии; 

2) становление и развитие  системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы  стратегических индикаторов/показателей,  в том числе, отдельно по  внешней и внутренней среде; 

4) первичный поэлементный  и интегральный стратегический  анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

6) участие в постановке  стратегических целей; 

7) участие во вторичном  стратегическом анализе и стратегической  рефлексии; 

8) координация всех  этапов стратегического управления  как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Выработка стратегии  позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает  условия для того, чтобы организация  могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении [4, c. 105].

Как уже было сказано, стратегический контроль не направлен  на выяснение того, правильно или  неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы [5, c. 152].

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от этого будет  зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному  и краткосрочному взглядам на эффективность.

Вторым элементом системы  стратегического контроля является создание системы измерения и  отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания [6, c. 81].

Первая система —  это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход  на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход — это  измерение и отслеживание состояния  выхода различных подразделений  организации. В этом случае отдельным  подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

Третий подход — это  так называемый бюрократический  подход к контролю. В случае этого  подхода досконально описывается  то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Четвертый подход к измерению  и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормотношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы  контроля — сравнение реального  состояния параметров контроля с  их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры  могут столкнуться с тремя  ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения  и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует  желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации.

Роль контроля в реализации стратегии

Реализация стратегии  включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает  исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического  контроля являются системами формального  целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые  обеспечивают менеджеров информацией  о деятельности организации и  необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий: 
- установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

- создание измерительной  системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; 
- сравнение реального функционирования с установленными целями; 
- оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.