Управление конфликтами в организации

Введение

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания  персонала занимают около 15% его  рабочего времени. Еще больше времени  тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители —  в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных  мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных  с ними временных затрат, но и  вследствие высокой организационной  значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей  выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией  о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный  этап работы с конфликтом — выявление  его природы.

Ранние теоретики менеджмента, как правило, делали упор на важность спокойной, беспрепятственной деятельности организации. Считалось, что, найдя  правильную формулу, фирма будет  работать, как хорошо смазанный механизм. Конфликты в организации воспринимались как резко негативные явления. Однако современные теоретики менеджмента  признают, что полное отсутствие конфликтов в организации не только невозможно, но и нежелательно.

Более того, хотя организация нуждается  в максимальной интеграции всех видов  деятельности, ее не должен удовлетворять  статус-кво. Наоборот, менеджменту надо быть активным, планировать перемены и уметь реагировать на изменения внешней среды.

Задачей управленца является недопущение  конфликтной, нестабильной ситуации в  коллективе, а также грамотное  конструктивное преодоление возникших  конфликтных ситуаций. При наличии  конфликтной ситуации необходимым  является: объективная оценка положения, определение типа конфликта (внутриличностный, межличностный), определение стадии развития конфликтной ситуации, нахождение причин разногласий (организационно-управленческие, социально-психологические, личностные причины, объективные факторы), определение целей конфликтующих сторон, выявление психологических особенностей конфликтующих. На основе этого менеджер должен принять наиболее верное решение, максимально быстро и функционально разрешить конфликт. 

1. Содержание и типы конфликтов.

Понятие конфликта часто  ассоциируется с агрессией,  угрозами, ссорами,  войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М.Веберу.  В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов.

В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением.  Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.

Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в  организации не только возможен,  но часто и желателен.  Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому,  что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика  только  для того, чтобы  избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом.  Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения,  дает дополнительную информацию,  помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным,  а  также  дает  людям  возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Таким образом,  конфликт  может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности.  Роль  конфликта  зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Существуют четыре типа конфликта:  внутриличностный,  межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше.  Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются  противоречивые или взаимоисключающие требования. Например,  заведующий отделом в магазине требует от  продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии,  что продавец все время тратит на покупателей и  не заботится о  пополнении  отдела товарами.  Аналогично,  от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения  выпуска продукции,  а  руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.

Внутриличностный конфликт  может также возникнуть из-за того, что личностные  потребности  не  согласуются  с  производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни,  когда запланировано семейное мероприятие,  необходимость переезда в другой  город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).

Межличностный конфликт.  Этот тип конфликта,  возможно, самый распространенный. В  организациях он проявляется по-разному.  Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные  ресурсы:  капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены,  он должен убедить  вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может  возникать также, например, между  двумя  кандидатами  на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт  может  также  проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,  взглядами и  ценностями иногда  просто  не  в состоянии ладить друг с другом.  Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между  личностью и группой.  Как показали эксперименты, проведенные Э.Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы  поведения  и выработки.  Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и,  тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.  Например,  кто-то  захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью  и группой  может  возникнуть  конфликт, если  эта  личность займет позицию,  отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности  
увеличения объема продаж,  когда большинство будет считать,  что проблему можно решить, снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден,  что  такая  политика  приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение,  что продукция фирмы хуже  продукции  конкурентов. Хотя этот  человек  может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник  конфликта,  потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть  на  почве  выполнения должностных обязанностей.  Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры.  Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

Межгрупповой  конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных,  так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами  могут  возникать  конфликты.  Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Другим примером межгруппового  конфликта может быть противостояние линейных руководителей и работников  функциональных  служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованы,  чем линейные руководители.  Линейные руководители (начальники цехов, начальники  участков,  мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу  своей  зависимости от них во всем,  что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно  выбрать  такой  способ выполнения предложений штабных специалистов,  что вся затея закончится провалом.  И все это для того,  чтобы "поставить  на  место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в  жизнь свои решения,  и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного  персонала.  Это  яркие  примеры  дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать между собой  функциональные группы  внутри организации.  Например,  отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль - затраты.

2. Причины возникновения конфликтов.

Все типы конфликтов имеют  несколько причин. Основными причинами  являются общие ресурсы, взаимозависимость  задач, различия в целях, восприятии, ценностях, манере поведения, уровне образования  и неэффективные коммуникации.

Даже в крупнейших организациях ресурсы ограничены. Менеджмент должен решить, как распределять материальные, людские и финансовые ресурсы  между разными группами так, чтобы  обеспечить максимально эффективное  достижение целей организации. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или группе, то другие получат меньшую  долю от общего объема. Какие бы ресурсы  ни распределялись, люди всегда хотят  получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет  к конфликтам всех типов.

Потенциально конфликт существует везде, где индивидуум или группа при выполнении задач зависит  от другого индивидуума или группы. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных технический  персонал, недостаточно быстро ремонтирующий  оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых  специалистов. Поскольку все организации  являются системами, состоящими из взаимосвязанных  компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника  взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

Конфликтам, возникающим  по этой причине, способствуют некоторые  типы организационных структур и  взаимоотношений. Говоря о конфликтах между группами, мы привели в пример конфликт между линейным и штабным  персоналом. Его причина - основанные на взаимозависимости задач структурные  взаимоотношения. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, поскольку нуждается в его  помощи, с другой - штабной персонал зависит от линейного, поскольку  нуждается в его поддержке, когда  исправляет неполадки или выступает  в качестве консультанта.

Конфликтам способствуют также некоторые типы организационных  структур и взаимоотношений. Например, особенно велик потенциал конфликта  при матричной структуре организации, в которых намеренно нарушается принцип единоначалия. Возможность  конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция больше всего озабочена  своей сферой специализации. При  дивизиональной организационной структуре, в которой менеджеры разных взаимозависимых подразделений подотчетны одним и тем же главным менеджерам более высокого уровня, возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается.

Возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится все более специализированной и  разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется  тем, что специализированные подразделения  формулируют свои цели и нередко  уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации. Например, закупочный отдел хочет  приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы  продукции, а финансовый отдел при  этом хочет инвестировать эти  деньги и увеличить прибыль на инвестированный капитал.

Восприятие людей той  или иной ситуации зависит от желания  достичь конкретной цели. Они часто  оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их восприятию, поддерживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно подтвердило  исследование, в ходе которого руководителей  отделов сбыта, кадров и связей с  общественностью попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в  сфере компетенции его функциональной зоны.

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что  всегда может выражать свои мысли, а  его менеджер уверен, что работник может высказываться, только если его  об этом просят. Высокообразованный исследовательский  персонал высоко ценит свободу и  независимость, и, если менеджер излишне  жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Конфликты  по этой причине часто возникают, например, в больницах - между административным персоналом, который стремится к  результативности и рентабельности, и медицинским персоналом, для  которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.