Управление конфликтами в организации

Как разрушить треугольники? Есть основное правило: отношения между двумя сторонами эмоционального треугольника поддерживаются в состоянии баланса тем, как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может напрямую изменить отношения других сторон. Чем больше третья сторона старается изменить отношения двух других, тем больший стресс она испытывает. Пытаясь снять стресс, можно уйти в отпуск, но, вернувшись, человек окажется в той же стрессовой ситуации. Иногда человек оказывается пойманным во множество треугольников.

В иерархической системе в организации  подобные треугольники может создавать  сам руководитель. Например, он предлагает одному из своих подчиненных разобраться  с каким-либо сотрудником, с которым  сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказывается  пойманным в треугольник, потому что исправлять другого человека для нужд руководителя он не может. Поэтому необходимо помнить: мы можем  изменить только те эмоциональные отношения, в которых участвуем сами.

Первый способ выйти из треугольника - это представить себе картину  целиком. Каждого человека в команде  нужно воспринимать как часть  системы, в которой все взаимосвязано  и каждый элемент влияет на систему  в целом. Поэтому руководителю важно  представить, как то или иное решение, тот или иной человек повлияют на работу всего коллектива. Только благодаря такому подходу можно будет восстановить разрушенные связи и использовать потенциал каждого сотрудника.

Второй способ - эффективное общение. Побеседуйте со своей командой, обсудите способы, которыми вы хотели бы изменить их поведение. В организации можно  принять определенные правила, которые  исключали бы возможность образования  треугольников. Например, действия всех сотрудников обсуждаются только в присутствии всей команды. Руководитель не может говорить с одним из сотрудников  о других членах команды вне их присутствия. Оставайтесь нейтральным, когда кто-то подходит к вам. Если один из сотрудников подошел и  начал жаловаться на другого, сохраняйте спокойствие, а не реагируйте эмоционально, не принимайте чью-либо сторону. Не следует предлагать решения, пусть человек сам ищет пути выхода из сложившейся ситуации.

Третий способ выхода из конфликта - оставаться в контакте с каждым, на кого распространяется напряжение. Часто, испытывая стресс, человеку хочется  убежать, он начинает избегать общения  с окружающими - коллегами, начальством, близкими. Это происходит именно тогда, когда особенно важно сохранять  контакты.

Например, в одной компании во время  проведения реорганизации директор давал приказания в письменном виде или сообщал о них по электронной  почте. Все предприятие состояло из множества треугольников, и большинство  из них появились потому, что это  руководитель не был в контакте с  членами своей организации.

Четвертый способ - не сохранять секреты  и недосказанности. Секреты в  организациях искажают восприятие, потому что никто ничего не говорит.

А решения и действия иногда базируются на неадекватной информации. В секретах формируются альянсы.

Например, два сотрудника будут  близки друг с другом, потому что  у них есть секрет, направленный против третьего сотрудника. Секреты  замедляют производительность труда, потому что вся энергия сотрудников  уходит на тайны, а не на цели организации. Это увеличивает тревожность  в рабочей системе, это "выкуривает" руководителей из организации или  снижает их способность к изменениям. Поэтому, если между двумя сотрудниками возникает конфликт и один из них  жалуется руководителю, следует ему  объяснить, что он сам должен переговорить со своим оппонентом. Такое поведение  не будет способствовать сохранению секрета и тем самым побудит  первого сотрудника напрямую обратиться ко второму.

Итак, конфликты - это неотъемлемая часть жизни каждой организации. И руководителю важно научиться  их конструктивно разрешать. Важно  помнить, что в конфликте не должно быть победителей и проигравших. В выигрыше должны быть обе стороны. Так руководитель сможет сохранить  не только личные ресурсы, но и ресурсы  компании.

Заключение

Управление конфликтом гораздо  шире, чем его решение. Лицо, осуществляющее управление, должно ставить своей  целью не только ликвидацию напряженной  ситуации в организации, но и выявление  предпосылок ее возникновения и  развития, а также подробный анализ последствий.

Стратегия управления конфликтом в  организации должна основываться в том числе на моделях поведения, присущих сторонам конфликта. Несмотря на то, что конструктивный стиль поведения является наиболее оптимальным, любой другой также может оказаться выгодным при умелом распоряжении. Так, например, конформистская манера поведения скорее приведет к затуханию конфликта.

Из-за существующих установок на конфликт как отрицательное явление большинство  людей считает, что конфликтами  управлять невозможно и стараются  их избежать. Но конфликт плохо поддается  коррекции только тогда, когда он уже приобрел разрушительную силу.

Конфликт помогает отдельному коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, позволяет  определить, что требуется для  развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Без сомнения, лучше всего предотвращать  конфликтные ситуации. При возникновении  таковых нужно не только направить  их «энергию» в благоприятном  направлении, но и тщательно проанализировать причины и итоги. Лишь при умелой и внимательной работе с субъектами (участниками) конфликта, изучении их стиля  поведения возможно предотвращение отрицательных последствий и  использование положительных в  интересах коллектива и организации.