Управление трудовыми ресурсами

    DГВп=(П1-П0)´ УД1 ´Д 1´СВ0=(7,96-7,89)´0,79´237,2´101,67=1333,622

    DГВсв=(СВ1-СВ0)´УД1´П1´Д1=(174,18-101,67)´0,79´237,2´7,96=

    =108156,52

                                                     Всего + 112677,99 

      Вышеприведенные данные свидетельствуют о том, что  на предприятии наблюдается рост производительности труда. Это происходит из-за увеличения доли рабочих на предприятии  в 2011г., увеличения средней продолжительности рабочего дня,  а также благодаря внедрению в производство современных новых технологий, отвечающим европейским стандартам. Это влечет за собой одновременный рост объема выполняемых работ, поэтому тенденция увеличения выработки является благоприятной и свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов на анализируемом предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Разработка плана  мероприятий по  совершенствованию  системы управления трудовыми ресурсами в ООО «Smiley» 

      3.1 Создание службы развития персонала

      Для совершенствования системы управления трудовыми ресурсами на ООО «Smiley» необходимо придерживаться следующих направлений:

      1 Выделение соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Обычно функцию управления трудовыми ресурсами осуществляет отдел кадров.

      2 Распределение специалистов, занимающихся  управлением трудовыми ресурсами, по направлениям.

      Рассмотрим  каждое направление более подробно.

      Для совершенствования системы управления персоналом необходимо создать кадровую службу и внедрить в ее штат специалистов по формированию и развитию трудовых ресурсов. В результате создания кадровой службы целесообразно ее назвать службой управления персоналом. Структура службы управления персоналом представлена на рисунке 1. 

                                                           Руководитель службы

      

      

      

       Менеджер    Менеджер    Менеджер            Менеджер

      по  планированию,  по проф.    по обучению             по вопросам

      набору  и отбору  ориентации и  и оценке                      повышения,

      персонала   адаптации   персонала         понижения,

                          персонала             перевода и уволь-

                                                                   нения персонала 

      Рисунок 1 – Структура службы управления персоналом 
 

      В обязанности менеджера по планированию, набору и отбору персонала входят:

      - оценка наличия трудовых ресурсов;

      - оценка будущих потребностей;

      - разработка программы по развитию  трудовых ресурсов;

      - прогнозирование численности персонала,  необходимого для реализации  целей организации;

      - анализ содержания работы;

      - создание необходимого резерва  кандидатов на все должности  и специальности;

      - отбор наиболее подходящих кандидатов  из резерва;

      - проведение собеседований и испытаний.

      В обязанности менеджера по профессиональной ориентации и адаптации персонала входят:

      - ознакомление новых работников  с организацией, условиями найма,  оплатой труда;

      - представление руководителю, непосредственному  начальнику, инструктору по обучению;

      - организация экскурсии по рабочим  местам;

      - разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

      - введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

      В обязанности менеджера по обучению и оценке персонала входят:

      - обучение работников навыкам,  позволяющим поднять производительность их труда;

      - определение степени эффективности  труда;

      - оценка результатов деятельности;

      - проведение собеседований по  результатам оценки;

      - вознаграждение (благодарность) сильных  работников.

      В обязанности менеджера по вопросам повышения, понижения, перевода и увольнения персонала входят:

      - разработка программы управления  продвижением по службе;

      - по результатам деятельности  повышение, понижение, перевод  или увольнение персонала (принятие  решений проходит совместно с  руководителем).

      Менеджеры отделов службы управления персоналом должны придерживаться следующего направления работы при приеме нового сотрудника.

      Первый  этап: испытательный срок (три месяца работы на предприятии).

      Основная  задача отдела развития персонала на данном этапе – создать максимально комфортные условия вхождения нового сотрудника на предприятие, а также в процессе адаптации оценить уровень его пригодности. При четком проведении системы адаптации, при непосредственном контроле службы управления персоналом и активном участии руководителя сотрудник через три месяца способен полностью освоиться с новыми условиями работы на предприятии.

      Процесс первичной адаптации, как правило, длится девяносто дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставника, специалистов службы управления персоналом.

      Традиционно вхождение в организацию должно начинаться со знакомства сотрудника с организацией, ее структурой, историей, целями и стратегией. В первые три  дня руководитель обязан проинформировать новичка о всех стандартах, принятых в компании, а также системе взаимодействия между подразделениями. Руководители отделов зачастую ограничиваются знакомством с постановкой задач и не информируют сотрудника об условиях работы.

      Необходимо  структурировать первичную беседу и разработать в помощь руководителю «Схему собеседования с сотрудником в момент выхода на работу». Менеджеру отдела по планированию, набору и отбору персонала выдается данная схема, и время процедуры собеседования не занимает больше получаса.

      Далее совместно с руководителем заполняется план прохождения испытательного срока. Результаты выполнения данного плана передаются в службу обучения и оценки персонала, анализируются совместно с психологом предприятия, и затем делаются выводы по прохождению адаптации сотрудником.

      В конце первого месяца вносятся корректировки  в план. Предварительная оценка уровня прохождения адаптации и освоения новых обязанностей проводится после первого месяца работы нового сотрудника в компании. Такая практика обусловлена тем, что зачастую именно на этом этапе можно выявить, насколько удачно «приобретение». По прошествии трех месяцев испытательного срока менеджер по профессиональной ориентации и адаптации предоставляет руководителю службы управления персоналом заключение о прохождении испытательного срока.

      Второй  этап: 3-6 месяцев работы на предприятии. Эти 3 месяца уходят на проявление себя в деятельности, зарабатывание первоначального  авторитета. Основной мотив в этот период обусловлен потребностью проявить свои знания, умения, несмотря на возникающие трудности. Поэтому на данном этапе приоритетная задача отдела развития персонала предприятия – поддержать уровень активности, целеустремленности работника и развивать его потенциал.

      Третий  этап: 6-12 месяцев работы на предприятии. Цель этого этапа – создание стабильной команды (специалистов и рабочих). На этом этапе отсеиваются непрофессионалы. Работникам, наиболее ярко проявившим себя в достижении общих целей компании, показавшим конкретные успехи за этот период и готовым к дальнейшему развитию, необходимо предоставить условия, отвечающие их мотивационно-потребностной сфере и системе ценностей.

      Здесь очень важно создать адекватную компенсационную систему и систему  стимулирования и удовлетворить  основные мотивационные тенденции  персонала.

      3.2 Основные направления эффективного использования трудовых ресурсов

     Для улучшения использования трудовых ресурсов необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить:

     - упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;

     - изучению каждого случая нарушений  трудовой дисциплины с целью  ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;

     - тщательному изучению (по листкам  нетрудоспособности) характера заболеваемости  у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.

     Особое  внимание следует уделять и организации  производства и труда, так как  соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово- хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями. Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности.

     На  предприятии необходимо проводить  и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты  на рабочих местах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих помещений поглощает львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно-обоснованной системы вентиляции содействует повышению производительности труда примерно на 15 - 10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до нормы производственные шумы.