Внутрішнiй економічний механiзм підприємства

Недостатньо товариський. Критику звичайно вислуховує, навіть обіцяє вжити заходів, але, як правило, нічого не робить, не прагне поповнити свої знання. В управлінській роботі недостатньо зацікавлений і підходить до справи формально.

У науковій і навчальній літературі виділяється ще тип керівника, який дотримується стилю невтручання, тобто фактично виступає в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди або судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує персонал до творчого самовираження, але може виявитися згубним, якщо колектив переслідує мету, яка не збігається з метою організації. Є й інші підходи до визначення стилів керівництва.

Після Другої світової війни в Мічиганському університеті дослідники цієї проблеми продовжили розвиток ідеї К. Левіна про демократичний стиль. Головну увагу вони звертали на відмінності поведінки керівників різних професійних груп (бізнес, армія, державний апарат, система освіти) та на особливості їхніх характеристик. Унаслідок аналізу було встановлено, що ділова поведінка керівника може бути двох типів: поведінка, спрямована на працівників, і поведінка, спрямована на завдання.

У першому випадку головна увага керівника зосереджується на людських аспектах підлеглих і на створенні та підтримці приємної атмосфери в групі. У другому — на визначенні конкретних завдань кожному працівнику, на методах трудової діяльності та контролі за підлеглими. За такого підходу діяльність керівника можна проілюструвати на "шкалі спрямованості".

На перший погляд можна зробити висновок, що більш ефективно діє група, в якій поведінка керівника спрямована на працівників. Проте є чимало доказів того, що більш ефективно діють ті групи, в яких керівники настирливо здійснюють методику спрямованості на завдання. Отже, характер спрямованості не може повною мірою бути критерієм вибору стилю керівництва. Виявляється, тут діють багато інших факторів.

Дослідники Огайського університету в кінці 70-х — на початку 80-х років висунули стратегію дослідження, котра передбачала з'ясування:

а)особливості поведінки керівників робочих груп;

б)групової ефективності;

в)міри задоволеності підлеглих кліматом у групі.

Внаслідок наукових досліджень було встановлено, що поведінка керівників та успіх групової діяльності визначаються двома факторами. По-перше, ініціативністю керівника та підлеглих у діяльності, спрямованій на досягнення мети організації; по-друге, взаємовідносинами лідера з підлеглими за активності першого. Фактор ініціативності тут багато в чому збігається з фактором спрямованості на завдання, висунутим дослідниками Мічиганського університету. Але він значно ширший. Його вплив поширюється на всі чотири загальні функції менеджменту (планування, організацію, мотивацію, контроль).
Відмінністю підходу до стилю керівництва, висунутого дослідниками Огайського університету, є те, що виділені фактори — ініціатива та взаємовідносини — є типами незалежної поведінки. Тому вони розміщуються на окремих векторах. Поведінка керівника за таких умов набуває більшої різноманітності (рис. 1).

Тут ми маємо справу з двовимірним представленням керівництва. Виникає далеко не риторичне запитання; який стиль керівництва вважати найефективнішим?

У процесі подальшої розробки проблеми дослідники зіткнулися з великою кількістю змінних, які врахувати неможливо. Нові умови вимагають нових підходів. Найбільшу увагу та визнання дістала розробка Р. Блейком та Дж. Моутоном управлінської ґратки.

Автори ґратки доводять, що керівники організацій діють за двома паралельними напрямами: зосереджують увагу на виробництві і на людях. Залежно від акценту на ці напрями керівник може опинитися в будь-якому квадраті ґратки, а отже, використовувати стиль, характерний для цього квадрата (рис. 2).

Ця згадка в закодованому вигляді подає 5 базових типів поведінки керівника:

9:1—диктатор (авторитарний, директивний тип управління); головну увагу приділяє виробництву і недостатньо уваги звертає на окремих людей і колектив у цілому;

1:9 —демократ (колективістський тип, свій хлопець); головну увагу приділяє людям, зміцненню колективізму та створенню сприятливого морально-психологічного клімату в колективі;

1:1—песиміст (ліберальний тип, невтручання); не приділяє уваги ні людям, ні виробництву. Він не на своєму місці;

9:9—організатор (діловий тип, компетентний); максимум уваги приділяє людям і виробництву;

5:5—маніпулятор (виважений тип, інтелектуал); приблизно порівну свою увагу приділяє людям і виробництву.

Названі типи є основою для декодування в усіх квадратах ґратки.
Різноманітність стилів керівництва в сучасному менеджменті є відображенням досягнень практики управління та різних поглядів теоретиків на цю проблему. Ідеї і практичні висновки сучасних теоретиків можуть бути з успіхом використані в конкретних ситуаціях сучасного менеджменту.

Менеджер, котрий хоче працювати якомога ефективніше, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Керівник мусить навчитися користуватися різними стилями, методами і типами впливу, які найбільш доречні для конкретної ситуації. Кращий стиль керівництва той, який орієнтований на реальність. У спеціальній літературі ефективним вважається стиль керівництва, що змінюється залежно від ситуації. Тому жодний стиль керівництва не може вважатися найефективнішим, відповідно і найкваліфікованіші керівники — ті, які можуть поводитися по-різному залежно від обставин.

Пристосування принципів керівництва до поточних потреб бізнесу називається ситуаційним управлінням або керівництвом із врахуванням непередбачених обставин. Такий підхід ефективніший, ніж той, який надає перевагу якомусь одному стилю керівництва. Тому на практиці стилі керівництва, як правило, застосовуються не в чистому вигляді, а в різних поєднаннях.
Результативність того чи іншого стилю керівництва визначається конкретними умовами діяльності керівника, котрі, як правило, досить мінливі. Наприклад, перехід до авторитарного стилю керівництва виправданий лише за несприятливих умов виконання завдань. В інших випадках більш продуктивний демократичний стиль керівництва. Дещо нижчі показники авторитарно-демократичного й авторитарно-ліберального стилів керівництва. Найменш ефективний ліберальний стиль керівництва. Найсприятливіші умови для розв'язання завдань сучасного підприємництва створюються в тих колективах, де в управлінні переважають компоненти демократичності.

Задоволеність внутрішньоорганізаційними стосунками вища при демократичному стилі керівництва. Авторитарне керівництво негативно позначається на соціально-психологічному кліматі в колективі. Дисциплінованість найбільш розвинута в колективах із демократичним та авторитарним стилем керівництва і найменше — з ліберальним стилем керівництва. Менеджер, спираючись на свої знання, досвід, інтуїцію, створює особисте уявлення про майбутнє бізнесу, перспективи фірми. До найважливіших обставин, що будуть мати великий вплив на керівника, належать такі.
Зростаюча взаємодія між фірмою і суспільством. Суспільство буде все більше визначати пріоритети в розподілі народногосподарських ресурсів, що поставить фірму, підприємство, галузь в умови конкуренції та співробітництва з іншими типами організацій, у тому числі й різними державними установами, органами освіти, охорони здоров'я, науки, культури та ін.

Зростаючий вплив інформаційної індустрії. Він зумовлений прискореним розвитком новітніх технологій, диверсифікованістю і глобальними масштабами суспільного виробництва, активізацією міжнародних зв'язків, а також збільшенням числа факторів успіху, а відтак більшою складністю управлінських рішень.

Ускладнення діяльності фірми як системи, котра має внутрішні закономірності поведінки. Менеджери можуть ставати певною мірою і за певних обставин її заручниками.

Різноманітність вимог до фірми з боку зовнішнього середовища зростає. З одного боку, інтенсивна конкуренція, розширення економічних зв'язків і рух товарів у глобальному масштабі потребують швидших реакцій на зміну пропозиції та попиту. З іншого боку, розв'язання завдань з розвитку нових видів продукції, передових, високопродуктивних технологій і маркетингу все частіше будуть приводити до несподіваних змін, що неодмінно підвищить роль наукового передбачення та прогнозування.

Передбачувані обставини об'єктивно будуть підвищувати вимоги до підприємницьких здібностей керівника. Усе менше рішень буде прийматися на основі екстраполяції минулого досвіду й усе більше рішень мають бути оригінальними. Вони будуть стосуватися зовсім нових для фірм галузей виробництва, соціальної сфери, управлінських проблем і господарських ситуацій. Природна схильність до підприємництва, уява, творча спроможність і готовність до ризику стануть для керівника настільки ж необхідними, і навіть якоюсь мірою природними, як це було в часи першої промислової революції. Складність і різноманітність завдань, які виникають під потужним впливом змін, що відбуваються в суспільному та господарському житті, будуть змушувати керівника все більше враховувати судження експертів у тих сферах, у яких у нього самого досвід невеликий. Такий стан справ вимагає від керівника спроможності й уміння використовувати експертну інформацію для конкретної мети підприємства.

Причини таких змін лежать не тільки в техніко-технологічній площині сучасного виробництва. Зі зростанням складності й масштабності виробництва, з інтенсивним розвитком соціальної інфраструктури керівнику все складніше стає підтримувати рівень своїх технічних і наукових знань для прийняття відповідних рішень. Тому йому все більше доводиться покладатися на знання й поради різноманітних технічних фахівців, учених, котрі, як правило, не мають прямих контактів із керівництвом і ніколи раніш не вважалися частиною управлінського апарату. Отже, у вищій ланці управління прийняття рішень з найважливіших питань усе більше стає колективним процесом.

Більше того, змінюється сама технологія прийняття рішень. На початку століття, коли фірми зростали й ускладнювалося їхнє виробництво, категорія управлінського апарату, під назвою штаб, також ставала більш численною і значною. Спочатку штаб займався підготовкою рішень: збирав, класифікував, аналізував і надавав необхідну для прийняття рішень інформацію. Завдання штабних фахівців зводилося до надання інформації, а не до участі в прийнятті рішень. Керівникам штабного апарату не були притаманні якісь унікальні здібності в прийнятті рішень, яких би не мали лінійні менеджери. Штабні керівники були "органами почуттів" вищого керівництва.

У другій половині XX ст. ситуація кардинально змінилася. Виник новий тип штабного керівництва, керівника, який має такі знання, яких не має загальне керівництво фірми. Це насамперед фахівці з опрацювання даних, професіонали з наукового розв'язання проблем. Фахівці з опрацювання даних відповідають за вхідну інформацію для прийняття рішень, а аналітики економісти, соціологи й інші професіонали проводять ретельний аналіз наслідків альтернативних рішень на відповідних моделях. Таким чином, за більш досконалу інформацію й аналіз наслідків рішень головний керівник фактично поступається контролем за найважливішими складовими процесу прийняття рішень. Це може призвести до повної відмови вищого керівництва від безпосереднього прямого контролю за прийняттям рішень, котрий він доручає в багатьох випадках професіоналам. На думку деяких вчених (наприклад Дж. Гелбрейт), на великих фірмах така відмова неминуча, і фактично вона вже спостерігається.

2. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ВИРОБНИЧА СТРУКТУРИЗАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА

Внутрішній економічний механізм підприємства є впорядкованою системою економічних і організаційно-правових методів, форм і стимулів діяльності підприємства.

Організаційна структуризація передбачає внутрішню побудову підприємства для розподілу праці і посадових обов'язків серед працівників, визначення норм управління і ліній підкорення, а також для координації завдань підприємства.

Основою виробничої структури підприємства є підрозділи, які реалізують виробничий процес, форми їх взаємозв'язків. Основними рівнями типової виробничої структури є: служба – відділ – ділянка – бригада – робоче місце.

Вибір структурних рішень у виробництві обумовлюється: формами спеціалізації і кооперації підрозділів; організаційним середовищем; місцем розташування виробництва.

Спеціалізація виробничих підрозділів може бути технологічною і наочною.

Організаційною структурою управління (організаційною формою управління) називають внутрішній устрій системи управління, яке описується сукупністю організаційних одиниць (структурних підрозділів і посадовців), взаємостосунками цих організаційних одиниць між собою і з керованою діяльністю (об'єктом управління). Ці відносини звичайно складаються з двох різних інформаційних зв'язків – вертикальних (адміністративних), по яких відбувається передача інформації, що змінює стан системи (наказів, розпоряджень, завдань, вимог), і горизонтальних (функціональних, проектних, програмних, робітників і т.д.), які не змінюють стану системи, але є проміжними, підготовчими для формування управляючої, адміністративної інформації (управлінських рішень).

Послідовність аналізу організаційної структури така:

1. Графічне моделювання організаційної структури.

2. Виявлення первинних кількісних характеристик: кількість рівнів управління, чисельність, номенклатура посад, кількість структурних одиниць.

3. Визначення деяких кількісних оцінок.

4. Визначення якісних характеристик з використанням експертних оцінок.

5. Оцінка відповідності організаційної структури системі цілей, технології, розмірам компанії, стану зовнішнього середовища.

Методи, які застосовуються при аналізі організаційних структур, приведені нижче.

Графічне моделювання – за допомогою цього методу система зображується як сукупність елементів і взаємозв'язків між ними.

Угрупування – тут безліч одиниць об'єкту розбивається на однорідні групи по певних ознаках (сукупності ознак), які можуть бути якісними і кількісними.

Порівняння – тут проводиться зіставлення величин, порівняння фактичних показників з нормативними або кращими в галузі.

Метод ланцюгових підстановок – дозволяє виявити вплив окремих чинників на кінцеву величину показника за умови, що зв'язок між ними носить виражений функціональний характер.

Кореляційно-регресійний аналіз – цей метод дозволяє виявити наявність, характер і тісноту зв'язку між показниками, що не знаходяться у функціональній залежності.