Формирование горизонтальных связей

При формировании целевой  группы, работающей в течение определенного  периода времени, встает вопрос о  методах выполнения заданий. Работник может быть полностью освобожден от обязанностей в своем подразделении  и работать только в целевой группе. Или же он может быть частично освобожден от постоянной работы и одну часть  времени тратить в целевой  группе, а другую — на выполнение своих прямых обязанностей. Такой  подход практикуется в основном в  проектных организациях. Организация  может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими  проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при  небольшом числе полностью занятых  в группе людей и большинстве  участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие  результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразделений, с разработками в  конкретных технических, производственных и экономических областях. Такое организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению с тем, когда участники проекта отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической информации переходит непосредственно через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых  только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с  выполнением прямых заданий в  своих подразделениях, считается  наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие  в работе целевой группы больше или  меньше половины сотрудников, полностью  занятых работой по проекту. Как  показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых  проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых  проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее  образование подгрупп и тем меньшее  участие в принятии решений принимает  каждый член группы. Кроме того, с  организационной точки зрения большее  количество работников, отдающих проекту  часть своего времени, позволяет  более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных  специалистов.

7. Практика решения конфликтных  ситуаций. В целевой группе могут  возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное  по критериям одного подразделения,  может в то же время не  соответствовать критериям другого.  При возникновении конфликта  специалисты обмениваются информацией  об оценке того или иного  варианта решения, о своих предпочтениях,  а затем ищут новые альтернативные  пути, которые удовлетворяли бы  критериям большинства подразделений.  В результате принимается адекватное  решение с точки зрения всей  организации.

Другой подход заключается  в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении. При  этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это  менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует  крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.

В определенных условиях важно  принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может явиться  результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время  на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь  неэффективен, поскольку он исключает  поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой ситуации использование служебного положения  или опыта с целью прекращения  конфликта позволяет уменьшить  потери в работе группы. Для успешного  решения проблем, возникающих в  группе, существенное значение имеет  компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата  и постоянной согласованности.

8. Руководство. Важным  является вопрос о том, кто  должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно  подразделение в большей мере, чем нее остальные, то руководитель  этого подразделения, естественно,  больше подходит для роли руководителя  группы. В случае, когда периодически  меняются роли тех или иных  подразделений (например, при освоении  новой продукции), выбор руководителя  становится предметом особого  изучения. При этом учитываются  личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения,  имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее  влияние на принятие решений.  Тогда становится целесообразным  интеграционные функции в группе  поручить руководителю одного  из таких подразделений.