Очень важно вынести цель как можно  дальше за пределы компании. Тогда персонал компании как бы борется против внешнего врага. Как только пропадает внешний враг, занятые начинают думать только о том, кому больше платят или у кого больше власти. Чем дальше вынесена цель за пределы компании, тем больше шансов у занятых в компания сплотиться в единую команду.

    С. Петров, топ-менеджер строительной компании «Тема», считает, что его фирма уже переросла ситуацию, когда ее интересовали только деньги, и сегодня наблюдается переход к ценностям более высокого порядка:

    «Деньги — чепуха, хочется строить красивые дома. Чтобы дети, проходя мимо них, с гордостью говорили: это построил мои отец». Такая цель воодушевляет персонал на интенсивную работу.

    3.Мобилизующая  функция идеологии

    Идеология должна побуждать. Посредством общности идеи и соответствующего их содержания идеология мобилизует людей на те или иные действия для достижения поставленной цели. Само наличие определенной цели уже оказывает мобилизующее воздействие на коллектив. Это обусловлено тем, что нормальное психологическое состояние человека — это состояние уверенности в чем-либо. Уверенный человек чувствует себя спокойно и безопасно. Напротив, состояние неуверенности парализует деятельность человека, внушает беспокойство и страх. Поэтому люди склонны всячески избегать неприятного состояния неуверенности. Наличие цели, заданной идеологией, позволяет поверить в нее и поступательно двигаться к достижению поставленной цели. Постоянное движение позволяет избежать неопределенности и способствует мобилизации ресурсов для постоянного воспроизводства этого движения.

    Наличие внутреннего имиджа способствует мобилизации  дополнительных ресурсов компании. В то время как идеология воздействует на сознательное восприятие персонала, давая ему стимул для мобилизации имидж влияет на эмоциональный фон занятых. Таким образом, персонал получает как рациональные, так и эмоциональные стимулы для мобилизации. Одним из залогов успеха в IBM считают «корпус мужественных людей, не желающих ходить строем и действующих на пределе своих возможностей». Такой имидж персонала компании поощряет интенсивное развитие самого персонала, его стремление вырваться вперед.

    Атмосфера работы в компаниях, уделяющих внимание разработке своей идеологии и  имиджу, разительно отличается от атмосферы  деидеологизированных фирм. В последних люди работают только ради денег или карьеры. Коллектив таких компании разлагается сплетнями и нездоровыми слухами, которыми заполняется идеологически и имиджевый вакуум. Очевидно, что о рациональном использовании трудовых ресурсов и их мобилизации в таких компаниях говорить нельзя.

    4.Функция  самоидентификации  персонала

    Один  из управляющих компании IBM говорит о необходимости «достичь того уровня приверженности работников компании общему делу, при котором они естественно будут говорить и думать о себе как о гражданах компании. И эта приверженность сравнима с национальной принадлежностью».

    Целеполагающая  и мобилизующая функции идеологии  не будут осуществляться успешно, если не будет задан критерии самоидентификации персонала фирмы, критерий, по которому можно четко разделить окружающий мир по принципу «мы - они». Идеология объединяет группу людей на основе определенного критерия, который, как правило, задается историей или мифом. Это позволяет ответить на кажущийся простым вопрос: «Почему мы - не они?» и разделить общую для данной группы систему ценностей пли смыслов и моделей поведения.

    Сотрудники  компании должны четко понимать, чем  они отличаются от конкурентов, партнеров  и т. п. Но прежде чем давать ответ  на вопрос: «Кто мы?», необходимо ответить на другой: «Откуда мы?», иметь в прошлом образцы поведения. Для этого компании необходима история или мифы. Молодые poccийскиe компании испытывают жесточайший дефицит исторического прошлого. В этом случае, если у компании нет истории, или она чересчур неприглядна, ее необходимо придумать. Созданная история - это миф задающий единственно возможную модель поведения. Во многих компаниях, добившихся международного успеха, были свои герои мифов, «крестные отцы», модели поведения которых внушали веру в успех. Молодой инженер или сбытовой агент берется за дело, идет на риск работает по ночам не просто потому, что его душа зовет. Он действует так потому, что история организации поддерживает представление о таком поведении как образе жизни. В американской компании ЗМ новым сотрудникам любят рассказывать следующую легендарную историю: один из работников настойчиво пытался найти возможность использования минеральных отходов, возникающих при изготовлении наждачной бумаги. За то, что он потратил на это слишком много времени и средств, его уволили. Но он все равно продолжал ходить на работу и добился успеха - сегодня это направление бизнеса приносит компании приличный доход, а строптивый сотрудник был назначен вице-президентом отделения. Подобные мифы помогают доносить до сотрудников образцы поведения и ценности, разделяемые компанией, в виде ярких и доходчивых образов. По мере удовлетворения материальных потребностей занятых у них усиливается необходимость в осознании смысла собственной деятельности, именно идеология должна давать сотрудникам истинный смысл их деятельности, который не может заключаться только в премии или повышенной заработной плате.

    В одной из ведущих российских компании, производящих электронику, приводят в пример историю о том, как однажды от них ушел хороший сотрудник - его перекупил иностранный конкурент. Но через два месяца сотрудник вернулся - там оказалось не интересно. В новой компании он за большие деньги должен был «работать просто винтиком без идеи» - у человека отняли смысл его деятельности, и ему это не понравилось.

    Игорь Бабаев, директор Черкизовского мясокомбината, считает, что перекупить у него людей  невозможно: «Они знают, что через  несколько лет все равно будут получать те же деньги, за которые их захотят перекупить, но, придя на новое место, они потеряют веру, потеряют смысл непрерывного и поступательного развития, который пронизывает

    работу  нашего коллектива».

    5.Функция  создания системы  ценностей и моделей  поведения

    Совокупность  мифов компании и ее история однозначно определяют систему ценностей и  моделей поведения компании. История  компании — это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному. Задача идеологии заключается в том, чтобы дать нужную интерпретацию историческим фактам с целью формирования из них системы ценностей и моделей поведения. При этом может происходить некоторая коррекция исторического материала либо полное его замещение придуманными событиями и несуществующими фактами. Так возникают мифы. Следует заметить, что реальность мифов в глазах персонала несомненна, и в этом смысле для персонала миф ничем не отличается от истории.

    Внутренний  имидж компании неразрывно связан с  ее историей. Фактически имидж строится на истории из исторических фактов и не может существовать без нее. Функция имиджа в процессе создания системы ценностей заключается в предложении персоналу ярких и простых примеров — кейсов, имеющих сильную эмоциональную окраску. Вербализованная в этических нормах идеологическая установка на систему ценностей и моделей поведения нуждается в ярких иллюстрациям, направленных на чувственное восприятие. Приняв разумом идеологическую установку, человек знает, что такое хорошо и что такое плохо, а под воздействием имиджа он не только знает, но и чувствует это.

    II. Создание имиджа компании.

 

            Самые преуспевающие компании США создавали свой имидж в соответствии с определенным планом, Барбара Джи в своей книге «Имидж фирмы» называет это Мастер-планом. Мастер-планирование делового имиджа — самый важный шаг, который поможет компании «обставить» конкурентов.

    1.Строительные блоки Мастер-плана

    Мастер-план имиджа состоит из 4 основных частей:

    создания  фундамента, внешнего имиджа, внутреннего имиджа и неосязаемого имиджа. Каждая из частей направлена на достижение 3 главных задач:

    1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с покупателем.

    2. Поддержание имиджа успешной  компании, который заставляет покупателя поверить в вас.

    3. Установление эмоциональной связи  с покупателем и обществом.

    Мастер-план поможет  построить прочный фундамент формирования эффективного внутреннего и внешнего имиджа. Внешний имидж компании — это то, как ее воспринимает общество, средства массовой информации и инвесторы. А внутренний — отношение к компании ее персонала и руководителей. Внутренний имидж также влияет на восприятие компании обществом. При разработке имидж-программ внутренние, связанные с персоналом компании аспекты делового имиджа часто упускаются из виду. Традиционные программы сосредоточены исключительно на внешних и визуальных аспектах имиджа. Неосязаемые аспекты имиджа — отношение персонала к работе и его эмоциональный настрои — влияют на репутацию компании так же, как и более осязаемые, видимые элементы имиджа. Именно сотрудники фирмы представляют ее перед покупателем, создают важнейшую эмоциональную связь компании с клиентами.

    Атмосфера притягательности, окружающая многие компании с положительным имиджем, и сам процесс его создания, с трудом поддающиеся определению, совсем не обязательно должны нести отпечаток таинственности. Существуют следующие ключевые моменты любого плана по созданию эффективного, всестороннего имиджа.

    1 Закладка фундамента 

    2. Внешний имидж

    •Качество продукта

    •Осязаемый  имидж — 5 чувств

    •Реклама

    •Общественная деятельность

    •Связи  со средствами массовой информации

    •Связи  с инвесторами

    •Отношение  персонала к работе и его внешний  вид

    3 Внутренний имидж

    •Финансовое планирование

    •Кадровая политика компании

    •Ориентация и тренинги сотрудников

    •Программа  поощрения сотрудников

    4 Неосязаемый имидж

    • Покупательское «Я»

    • Самоимидж покупателя

    Некоторые из элементов плана достаточно очевидны — например, осязаемый имидж компании или товара название, девиз и знак. Однако не менее важны другие факторы, которые часто упускаются из виду. К примеру, разработка философии компании Философия и девиз, который рождается из нее, служат основой построения плана формирования имиджа

    К другим важным частям плана по имиджу, которыми часто пренебрегают, относятся элементы внутреннего имиджа, и, прежде всего, поведение персонала и его отношение к работе. Выполнение этой части плана должно предусматривать повышение морального настроя сотрудников. При создании внутреннего имиджа компании нет мелочей, существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста сотрудников и заканчивая программами их поощрения

    Перед тем как перейти к следующему вопросу, я хотел бы объяснить некоторые термины, которые облегчат дальнейшее понимание предлагаемого плана создания имиджа.

    Осязаемый имидж  то, что покупатель может  увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать. (Первое впечатление)

    Неосязаемый имидж. Ответная реакция покупателя на осязаемое, на обслуживание и отношение  к нему сотрудников компании. (Ощущения покупателя).

    Внутренний  имидж. Атмосфера внутри компании, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании (Преданность сотрудника своей фирме).

    Внешний имидж. Воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о кампании, формируемое рекламной кампанией, качеством продукции, связями со средствами массовой информации и общественной работой (Восприятие компании обществом).

    Создание  положительного имиджа — нечто большее, чем просто хорошая рекламная кампания, это — сложный и многосторонний план, все части которого взаимосвязаны и взаимозависимы. План наиболее эффективен тогда, когда все его разделы работают вместе. Таким образом, Мастер-план поможет оценить ситуацию, сложившуюся в  компании.