Перспективное место страхового маркетинга в деятельности российских страховщиков при внедрении системы управления маркетингом.

     Система страхового маркетинга в конечном итоге  является инструментом достижения определенных целей, стоящих перед компанией  в новых рыночных условиях, характеризующихся повышением конкурентности рынков и требовательности потребителей к качеству услуг. Такими целями для страховщиков могут быть:

• Максимизация прибыли компании;
• Получение страховщиком достаточной прибыли наряду с выполнением им каких-либо дополнительных функций;
• Выживание компании при основном упоре в ее деятельности на осуществление целей, не связанных с получением прибыли за счет страховой деятельности. [2, c. 45]

     Максимизация  прибыли – основная цель для большинства  страховщиков и страховых посредников (брокеров и агентов), заинтересованных в собственных доходах. Однако на страховщика могут быть наложены ограничения, связанные например, с социальной ролью страхования. Общество через правительство и законодательство может потребовать от страховщиков выполнения социальных функций, например, защиты пострадавших в дорожно-транспортных происшествиях через обязательное страхование автогражданской ответственности, выплату страхового возмещения пострадавшим в несчастных случаях на производстве. В неявном виде общество может потребовать от страховщика ограничения собственных прибылей, участия в финансировании государственного долга, вложения средств в стратегически важные отрасли бизнеса. Таким образом, получение высокой прибыли страховщиком становится в ряде случаев вспомогательной задачей, обеспечивающей выполнение основной социальной функции. Прибыли, тарифы, условия договоров страхования подвергаются в этом случае жесткому правительственному регулированию. Ярким примером такого положения является обязательное медицинское страхование.

     Таким образом, задача современного страхового маркетинга состоит в достижении области максимальной эффективности финансово-экономических отношений страховщика и страхователя, т.е. максимальное использование рыночных ресурсов на пользу обеим сторонам. Эта задача решается путем снижения затрат средств у страховщика и страхователя в основном за счет:

     • оптимизации страхового продукта, предлагаемого  потребителям;

     • совершенствования организационного построения компании, в первую очередь, - системы сбыта страховой продукции;

     • эффективной информационной (рекламной) поддержки продаж и иных мер активизации сбыта.

     В структуре страхового маркетинга можно  выделить два самостоятельных направления:

     1) товарный, рыночный маркетинг;

     2) структурный, организационный маркетинг. 

     Товарный, рыночный маркетинг направлен на совершенствование финансово-экономических отношений страховщика и страхователя за счет анализа состояния его внешнего окружения (рыночной среды) и правильной ориентации компании на рынке. Его основные составляющие:

     • исследование рынков;

     • разработка требований к страховому продукту исходя из свой рыночного сегмента, на котором его предполагается продавать;

     • выбор системы сбыта страховой продукции, адаптированного рынку и продукту;

     • обеспечение эффективной информационной, прежде всего, рекламной поддержки продаж;

     • разработка мер по активизации сбыта (активизации потребительского поведения). [3, c. 28]

     Структурный маркетинг достигает той же цели за счет оптимизации организационного построения структуры компании, прежде всего, системы сбыта страховой продукции исходя из максимально более по ориентации на поведенческие особенности потребителя и свойства страховой услуги. Значение структурного маркетинга в том, что страховой продукт важно не только правильно разработать, его надо корректно донести до страхователя; потери, вызванные недостатками организационного построения компании, могут поглотить все преимущества, достигнутые на этапе исследования рынка и разработки страхового продукта.

     Разделение  маркетинга на рыночный и организационный  условное и временное явление. В идеале он представляет собой комплексный, единый инструмент, нацеленный на обеспечение достаточной прибыльности компании в сочетании с предоставлением потребителям относительно дешевой, качественной и полной страховой защиты.

     Разработка  оптимальной страховой услуги, эффективная поддержка продаж и совершенствование организационного построения компании это взаимосвязанные задачи. Так решения, принятые в части свойств страхового продукта, влекут за собой определенные шаги в организационном построении систем сбыта, и наоборот. Соответственно, от свойств продукта зависит и рекламная поддержка. Таким образом, товарный и организационный маркетинг - это две стороны одного явления, тесно связанные между собой. Тем не менее, для простоты анализа их лучше разделять и рассматривать раздельно.

     Оптимальное сочетание маркетинговых инструментов является Практическим воплощением маркетинговой стратегии компании. Ее назначение в эффективном планировании рыночных действий страховщика. Маркетинговая стратегия включает в себя:

     • рынки, отобранные для действий компании;

     • продукты, сформированные для продвижения  на данных рынках (особое значение имеет  адаптация свойств услуги к особенностям рынка);

     • выбранные системы сбыта для  каждого сегмента;

     • информационную (рекламную) поддержку продаж.

     Исходные  предпосылки для построения маркетинговой  стратегии:

     • свойства страхового рынка;

     • прогноз действий конкурентов;

     • возможности самой страховой  компании (ее финансовый потенциал, территориальное  присутствие, наличие широкой гаммы страховых продуктов, разнообразие систем сбыта). [3, c. 29]

     Остановимся подробнее на разработке стратегии  развития применительно к российской страховой компании.

     Эффективная стратегия развития страховой компании (далее по тексту «Компания») определяется двумя основными факторами:

     • текущими и долгосрочными тенденциями  макросреды, т.е. в первую очередь, текущим  состоянием и динамикой развития конъюнктуры страхового рынка, а  также внерыночными факторами (законодательным  регулированием страховой деятельности);

     • текущим состоянием компании и существующими  ограничениями по его изменению. Под «текущим состоянием» понимаемся (а) ресурсный потенциал (связи и клиентская база; brand name; реальные активы; численность и квалификация имеющегося персонала; нематериальные активы, в первую очередь, наличие лицензий) (б) финансовое состояние (оборотный капитал и имеющиеся источники финансирования). Существующие ограничения относятся как к ресурсному потенциалу (по отдельным его составляющим), так и к финансовому состоянию. Под термином «ограничения» понимается объективная невозможность или малая вероятность «расшития узких мест» ресурсного потенциала и источников финансирования деятельности Компании в рамках определенного временного периода.

     «Накладывание»  текущего состояния и существующих ограничений развития бизнеса компании на тенденции макросреды результируется в разработке модели развития Компании на ближайшие два года. Составной частью модели развития Компании является ее «образ будущего» - то состояние Компании (ресурсы, источники финансирования, клиентская база, система продаж, персонал, ориентировочный объем операции и чистый доход), которое должно быть достигнуто на момент окончания планируемого периода (в условиях России стратегическое планирование по максимуму может охватывать до 3 лет.).

     Модель  развития Компании, однако, предполагает не только конечный результат, но и  перечень мер по его достижению. Поэтому, на основе модели развития разрабатывается  бизнес-план развития компании на ближайшие  два года, представляющий собой перечень управленческих мер, необходимых для выхода Компании на рубежи, предусмотренные ее «образом будущего».

     Из  сказанного вытекает, что эффективный  сценарий развития для страховых  организаций, различных по своим  размерам и возможностям финансирования, может сильно различаться. Действительно, если такой фактор, как «тенденции макросреды» является общим для всех операторов страхового рынка, то другой определяющий фактор, «Текущее состояние компании и имеющиеся ограничения» весьма индивидуален. Следовательно, «стартовые условия» существенным образом влияют на выработку стратегии развития компании. [4, c. 43] 

     

2. Основные  типы российских страховых  компаний

 

     На  сегодня можно выделить 4 основных типа компаний, действующих на рынке  страховых услуг в России:

     1) государственные компании и компании  с участием государства «Ингосстрах», «Росгосстрах» и др.). Эти компании  прямо или косвенно контролируются государственными органами власти и находятся в привилегированном положении в части монопольного или преимущественного доступа к выгодным федеральным программам страхования (обязательное медицинское страхование, обязательное страхование военнослужащих, страхование космических программ, межправительственных кредитов и займов, экспортных и импортных операций, программы страхования государственного имущества и государственных предприятии и пр.). Государственные и бывшие государственные компании на сегодняшний момент в большинстве своем являются лидерами страхового рынка Российской Федерации по объемам страховых сбором.

     2) кэптивные компании («Спасские ворота»,  «Энергогарант», «СОГЛЗ», «Интеррос-Согласис»  и др.). Эти компании созданы  при участии крупных финансово-промышленных  групп и нацелены на обслуживание  операций материнских компаний, хотя осуществляют и чисто рыночные операции с внешними контрагентами. Практически монопольный статус уполномоченной страховой компании крупной ФПГ дает существенные преимущества кэптивным компаниям, одновременно сужая их специализацию в соответствии с отраслевой принадлежностью материнской компании. Так, «Энергогарант» специализируется на страховании операций системы РАО ЕЭС, «СОГАЗ» - «Газпрома» и т.д.

     3) рыночные компании («РЕСО-Тарантия»,  «РОСНО» и др.). Этот тип компаний  в явном виде не тяготеет  к определенной отрасли или  крупной ФПГ и по формальным признакам является классическим типом компании, оказывающей широкий спектр услуг многочисленным контрагентам (юридическим и физическим лицам) на рынке страховых услуг. Следует, однако, помня печальный опыт АСКО, отметить, что успешно действующих средних и крупных страховых компаний без опоры на те или иные политические или экономические структуры в Российской Федерации практически нет. Так, РОСНО создана при содействии Федерации независимых профсоюзов России и правительства Москвы и ориентируется на обслуживание ее интересов и т.д.

     4) дочерние компании иностранных страховых организаций («AIG - Россия», «Ост-Вест альянс», «Цюрих-Русь» и др.). Эти компании практически монопольно обслуживают интересы зарубежных корпоративных клиентов материнских страховых организации в России («Кока-кола», «Марс» и др.), что является существенным преимуществом дочерних компаний иностранцев, позволяющим им безбедно существовать. С другой стороны, действующее законодательство Российской Федерации вводит некоторые ограничения для иностранных страховых компаний, начинающих деятельность на российском рынке, что в определенной степени снижает конкурентные возможности данной группы компаний. [4, c. 44]

     Как уже отмечалось, даже рыночные страховые  компании в той или иной мере тяготеют к определенным политическим или экономическим структурам и ориентируются на обслуживание их интересов. По оценке зарубежных экспертов, в России практически нет ни одной мало-мальски крупной страховой компании, которая могла бы называться чисто рыночной, то есть все лидеры страхового рынка в той или иной мере носят статус кэптивных организаций. Объяснением этому является то, что поддержка мощной материнской структуры (ФПГ, государства или политической структуры) - необходимое условие выживания страховой компании на крайне ограниченном российском страховом рынке. [4, c. 44]

     Перестрахованием  занимаются:

     • российские перестраховочные компании (25%-30% рынка);

     • российские страховщики, занимающиеся перестрахованием (5%-10%)

     • иностранные перестраховочные компании (60%-70% рынка). [4, c. 44]

     С точки зрения поведения на рынке  и «набора» факторов рыночной конкурентоспособности  вышеуказанные 4 группы можно «переклассифицировать» следующим образом: