Маркетинговая стратегия компании

Маркетинговая стратегия компании

На протяжении 5 игровых  сезонов наша компания выпускала  продукцию как под собственными марками, так и под частными. Продукция  выходила на все 3 рынка: центр, Поволжье, Урал-Сибирь. Игра началась с сезона Весна 1. В центральном регионе выпускалась продукция под собственной маркой. При пошиве использовались ткани 2 класса для мужчин и женщин и 3 сорт ткани для пошива одежды для детей. Пошив был уровня модерн, и только женская одежда шилась люкс. Под частными марками выпускалась одежда из 2 сорта ткани для мужчин и женщин и 3 – для детей. Спрос был покрыт довольно хорошо. Наивысшая оценка 0,7 для мужской и женской одежды под собственной маркой, 0,2 для детской одежды. План заказов был полностью выполнен. Прибыльность варьировалась от 27 до 43%.. На Урале под собственной маркой выпускалась одежда из 2 и 3 (для детей) сорта, Под частными марками – 3 модерн. Спрос плохо удовлетворен . Максимальный результат 0,6 для женской одежды, 0,4 для детская, 0,2для мужской. План заказов выполнен полностью. Прибыльность была от 16 до 47%. В данном сезоне компания не выходила в Поволжье. Осенью 1  начался частичный выпуск продукции люкс, но частные марки не продались, так как каналы распределения были выбраны неверно. Весной 2 компания решила вернуться к популяру и модерну во всех регионах, но данная политика не сработала и компания практически не получила прибыли. На данном этапе мы активно продаем одежду категории люкс во всех регионах и старательно набираем обороты. Для увеличения силы бренда мы используем всевозможные способы продвижения: ТВ реклама, печать, промоакции, интернет магазины и т.д..

Товарная  политика: Изначально предполагалось выводить на рынок товары среднего класса с пошивом второго уровня. Большее внимание уделялось женской коллекции: пошив был уровня люкс и ассортимент был существенно выше.  В дальнейших сезонах компания решает выводить продукцию категорию люкс во всех регионах.

Ценовая политика:   Цена продукции в первом сезоне была сравнительно не высокой. Она варьировалась от 800 рублей до 1000 под собственными марками. Касательно частных марок, цена на продукцию изменялась от 600 рублей за единицу до 1000рублей. Далее с каждым сезоном цена, как и качество, увеличивалась. В последнем сезоне средняя цена по собственным маркам составила  1100 рублей. Цена не менялась в зависимости от региона продаж. Основная идея ценовой политики заключалась в том, чтобы предложить высококачественную продукцию по сравнительно невысоким ценам.

 

Таблица 1.  Цены на продукцию  компании

	Собственные марки												Частные марки
	Центр						Поволжье			Урал-Сибирь			Центр							Поволжье					Урал-Сибирь
	м		ж		д
Весна 1	1000		1200		800					800	1000	800	800		1000		600								800	1000	600
Осень 1	1000		1400		800		1000	1200	800	1200	1400	800	800		1000		800			800		1000		600	800	1000	800
Весна 2			2200				800	1000	800	1100	1300	899	1000		1000		1000			700		900		700	800	1000	600
Осень 2	1000		1200		1000		1000	1200	800	1000	1000	800								800		1000		800
Весна 3	1200	1400		900		1100		1300	800	1000	1300	800		1000		1100		800

 

Политика  продвижения: В начале игры в центральном регионе проводилась активная политика продвижения, которая включала интернет магазин, прямые продажи, промоакции, ТВ и печатная реклама. Также предлагался коммерческий кредит. На Урале политика продвижения была не такая активная и включала в себя только промоакции и оптовую скидку в 5 %. С течением игры способы продвижения менялись, но в центральном регионе всегда использовалась печатная и ТВ реклама. Что касаемо Поволжья и Урала, в большинстве своем для продвижения использовались промоакции и печатная реклама в небольших количествах. Активная политика продвижения началась только в последнем сезоне, когда компания окончательно решила выходить на все рынки с люксовой продукцией. В Центре прибавились такое средство как спонсорство, а в Поволжье и на Урале более активно начала использоваться печатная реклама, а также в данных регионах появились свои интернет магазины.

Динамика  результатов

  Таблица 2 отражает   основные показатели работы компании  по всем пройденным 5 сезонам. 

Таблица 2. Показатели работы компании по сезонам

Показатели	Весна 1	Осень 1	Весна 2	Осень 2	Весна 3
В целом по компании:
Место в сезоне	10	10	12	7
Общее место	5	4	9	9
Прямой конкурент (номер  компании)	6	14	4	1
Прибыль за сезон, тыс. руб.	22183	21439	24179	22967
ROI, %	30,8	23,9	22,6	17,6
Индекс результативности, %	96,1	88,5	58,2	82
Процент затрат на маркетинг, %	16,2	12,9	21,6	14,8
Расчетный счет, тыс. руб.	112183	133622	157800	179937
Сила бренда по регионам:
Центральный, %	8,4	8,3	7,5	7,6
Поволжье, %	4,8	6,2	6,4	6,4
Урал-Сибирь, %	8,6	8,7	8,4	8,4

 

Для большей наглядности  пройденной работы компании предлагаем рассмотреть динамику результатов по сезонам.

 

 

На диаграмме 1 видно как  прибыль компании колеблется. Она то растет, то падает. Это связано с неопределенной политикой компании, которая меняла свою продукцию и способы ее продвижения в каждом сезоне. Диаграмма 2 также свидетельствует о плохой политике компании. В момент постоянных перемен компания потеряла свою позицию и опустилась на 12 место. Но мы реабилитировались быстро, и поднялись на 7 строку рейтинга.  С общим местом проблемы на лицо. Достигнув 4ое место, мы сразу упали на 9 и продержались там 2 сезона. Сила бренда на Урале растет за счет нашей активной политика продвижения. Что касаемо Центрального региона, компания быстро ослабила свои позиции и уменьшила свое продвижения в целях экономии средств. В результате сила бренда в данном регионе показывает неутешительные данные.

2. Портфельный анализ.

В данном разделе мы построим портфельные матрицы БКГ сезона ОСЕНЬ 2 для географических рынков, используя в качестве стратегических бизнес единиц товарные сегменты (мужская, женская, детская одежда). При построении матриц БКГ относительная доля рынка берется по наиболее важному для нашей компании конкуренту. На данном этапе компания выводит на рынок продукцию категории люкс. в результате анализа данных мы выявили главного и наиболее опасного конкурента для нас- компания Импульс. 

Матрица БКГ 1. Частные марки  в центральном регионе

                                             1

Матрица БКГ 2. Частные марки  в Поволжье

 

Матрица БКГ 3. Собственные  марки в Поволжье

 

Матрица БКГ 4. Частные марки  в Урал-Сибирь

 

 

Дальнейшие цели.

Проанализировав деятельность компании за пройденные 5 сезонов, можно  сделать выводы, что компания следовала  неоднозначной и часто меняющейся политике. Это стало главной причиной неудач и слабых показателей деятельности7 в дальнейшем мы планируем провести работу над ошибками и придерживаться уже выбранному курсу: производства и продвижение товаров класса люкс среднего пошива. Мы надеемся на получение  прибыли за счет увеличения объемов  продаж, так как по показателям  последнего сезона спрос не был удовлетворен полностью. Диаграмма показала, что  сила бренда нашей компании хромает  и политика продвижения нуждается  в корректировке. С началом нового сезона компания намеревается заняться рекламной политикой активно  и задействовать практически  все возможные ресурсы, которые  в той или иной степени подойдут нашей целевой аудитории. Так  же компания намеревается обогнать своих  главных конкурентов, за счет корректной ценовой и товарной политики, увеличить долю рынка по регионам и занять лидирующее положение. Это вполне возможно, так как в данном сегменте всего 3 игрока.