Маркетинговые исследования

Посмотрим на маркетинговые исследования несколько с иной точки зрения. Этот раздел книги основан на простой  идее, суть которой состоит в том, что знания и опыт приходят к нам  не только через научное исследование. На самом деле многому можно научиться, руководствуясь здравым смыслом в повседневной жизни.

 

Действительно, научные, систематизированные  методы, связанные с традиционным маркетинговым исследованием, полезны, так как помогают принять более  правильные решения. Нередко они  являются единственным способом, позволяющим удостовериться в правильности интуиции. Однако слишком часто систематические исследования рынка не дают глубокого понимания общего, совокупного отношения Ваших покупателей, посетителей или клиентов, которого достигают менеджеры, напрямую работающие с покупателями, как об этом рассказывается в видеосюжете "Ройял Мейл видео".

 

В данном разделе мы используем термин Тома Питерса "менеджмент во время  прогулки" в модифицированном виде: "маркетинг во время прогулки". Исходное выражение позаимствовано из книги Питерса и Уотермена "В Поисках Совершенства" [15], однако рассматриваемые здесь идеи справедливы для организаций в разных странах. Они основаны на успешных программах по усилению обратной связи с потребителями, применяемых крупными организациями.

 

"Маркетинг во время прогулки" очень прост. Он позволяет Вам  понять, чего хочет потребитель,  если Вы встанете на его  место. Вот пример такого маркетинга:

 

Мой отец был мелким бизнесменом. Он имел то, чем обладают многие мелкие бизнесмены: острый глаз и способность понимать своих клиентов. Когда он был хозяином молочной, он сказал мне: "Лучше вылить галлон свежего молока, чем продать покупателю пинту прокисшего". Он понимал качество так, как его понимает потребитель. Позднее он продал молочную и купил несколько ресторанов. В каж дом из них он сам время от времени готовил еду, убирал, обслуживал столики, встречал посетителей и получал с них деньги. Всякий раз, приходя в ресторан, он шел через вход для посетителей. Он хотел видеть то же, что видят посетители, когда приходят в его заведение в первый раз. Он никогда не спрашивал: "Все было хорошо?" Его вопросы были конкретнее: "Вам понравился обед?" и "Не составит ли Вам труда предложить, что можно улучшить в нашем сервисе?" Иногда, если позволяли обстоятельства, он подсаживался к своим посетителям и беседовал с ними. При поступлении со стороны посетите.:; малейшей жалобы он немедленно извинялся, исправлял оплошное?; и предлагал бесплатную выпивку или десерт, а если жалоба был; серьезной - бесплатный обед. Затем он делал две вещи: записывал жалобу в блокнот, который всегда имел при себе, и заносил расходы на исправление недостатка в обслуживании как стоимость удовлетворения посетителя в свои конторские книги.

 

Этот человек практически применял основные идеи "маркетинга во время прогулки". Он был "помешан на слушании" - такое выражение использовал Том Питере в "Процветании на хаосе", книге, описывающей нижеследующие идеи [16]. Питере предлагает несколько простых рецептов, которые могут помочь нам сблизиться с потребителями. Однако для того, чтобы следовать его рекомендациям, требуются время и решительность. Вот эти рекомендации:

 Идите к потребителю. 

 Смотрите.

 Слушайте.

 Обеспечьте обратную связь. 

5.1 Идите к потребителю 

 

Понятно, как трудно менеджерам в современной организации идти к потребителям. Мы все встречали продавцов, подобных продавцу из анекдота, который, расставляя товары на магазинных полках, говорил со смехом: "Все было бы прекрасно, если бы не покупатели". Он полагал. что покупатели — это только помеха в его настоящей работе — поддержания порядка на полках. Мы слышали, как один менеджер производственной организации говорил, что отчеты продавцов о предложениях и жалобах покупателей — это просто способ облегчить им, продавцам, свою жизнь. Этот менеджер не мог пойти к покупателям, потому что он не понимал, что у покупателей есть своя собственная законная точка зрения. Управленческая верхушка во многих организациях отгорожена от покупателей рядами подчиненных, фильтрующих информацию. Подчиненные очень бдительно следят за тем, чтобы ничто не нарушало их спокойной жизни. Когда в последний раз Вам удалось поговорить с главным менеджером какой-нибудь компании, с которой Вы ведете дела? Как часто главные менеджеры в Вашей собственной организации неформально встречаются с потребителями, чтобы выслушать их?

 

Никакие причины не оправдывают  невнимание к потребителю. Таких  работников можно понять, но совершенно ясно, что в конечном счете они  не помогают организации в достижении ее целей.

 

Традиционное маркетинговое исследование представляет собой другой способ избежать необходимости лично идти к потребителям. В таком исследовании точка зрения потребителя представляется как нечто абстрактное, часто выражается количественно и в таком виде "переваривается" руководителями, принимающими решения, до которых не доходят реальные требования и мнения потребителей. Отсюда следует простая рекомендация: менеджеры сами должны идти к потребителям, они должны смотреть и слушать.

5.2 Смотрите 

 

В предыдущем примере владелец обычно заходил в свои рестораны через вход для посетителей. Он использовал методику, которую мы предлагаем менеджерам с целью анализа запросов клиентов. Она называется "анализ на основе карточек оценок" и начинается с предположения, что клиенты имеют различные типы контактов с организацией и что каждая из таких "встреч" может оставить у клиента как хорошее, так и плохое впечатление.

 

Методика проста в применении: менеджеров приглашают мысленно или реально  поставить себя на место клиента  и познакомиться с организацией тем же путем, каким это мог бы сделать клиент. Предположим, например, что Вы управляете рестораном. Во-первых, подумайте обо всех возможных контактах, какие клиент мог бы иметь с Вашим заведением. Посетитель может прийти к Вам поесть. Другой контакт: человек звонит и резервирует столик. Подумайте и о других возможных путях.

 

Теперь в каждом из таких воображаемых случаев поставьте себя на место  клиента и запишите на листке бумаги, что Вы будете делать во-первых, во-вторых и т. д. Рассмотрим для примера посещение ресторана. Первое, что Вы должны сделать в качестве посетителя, — это припарковать свой автомобиль. Затем Вы подходите ко входу в ресторан, вероятно, отмечая про себя время его работы. Входя, Вы оцениваете в целом чистоту, дизайн и расположение залов. Вам, вероятно, придется подождать, когда освободится столик. Затем Вас приветствует один из официантов и усаживает Вас за свободным столиком. Вы заказываете что-нибудь из меню и приступаете к еде. После еды Вы оплачиваете счет, выходите из ресторана и направляетесь к своему автомобилю. На каждом из выделенных этапов Вашего посещения ресторана степень Вашего удовлетворения возрастает или уменьшается. Мысленно Вы все время подсчитываете свою удовлетворенность от посещения ресторана. Оценка может производиться, например, на следующих этапах:

 Парковка автомобиля 

 Подход к ресторану 

 Вход 

 Ожидание свободного столика 

 Приглашение официанта к  столу 

 Занятие столика 

 Заказ 

 Еда 

 Оплата счета 

 

Теперь запишите положительные  и отрицательные моменты для каждого этапа подобно тому, как это сделано в табл. 6.

 

Таблица 6

Этапы посещения ресторана 

 

Приятное обращение Ошибка в  счете 

 

 

Этапы

 

Парковка автомобиля Подход к ресторану 

 

Вход 

 

Ожидание свободного столика 

 

Приглашение официанта 

 

Размещение

 

Заказ

 

Еда

 

Оплата счета

 

Положительные моменты 

 

Стоянка близко от ресторана 

 

Приятная прогулка мимо прекрасных магазинов 

 

Вешалка

 

Удобные кресла

 

Приятное обращение 

 

Богатое меню

 

Хорошие кухня и обслуживание

 

Отрицательные моменты 

 

Большая плата за парковку

 

Вывеска ресторана нужда ется в  ремонте 

 

Толкотня и шум в вестибюле 

 

15 минут  — слишком долгое ожидание 

 

Слишком близко к кухне Официант суетлив Слишком  шумно

 

Затем проанализируйте, что можно  изменить, чтобы посетитель остался  в целом доволен. Например, Вам  как посетителю могли бы понравиться  дешевая стоянка автомобиля, чистые и опрятные помещения, хорошая пиша, быстрое, аккуратное и эффективное  обслуживание и уютное, спокойное место, позволяющее расслабиться за едой. Но в этом заведении не все так хорошо, как могло бы быть (см. отрицательные замечания).

 

Равным образом другие посетители могут предъявлять другие требования. Вам может потребоваться сегментировать Ваших посетителей по группам и поду мать, как бы ресторан мог принимать посетителя из каждой группы. Бизнес мен, встречающийся за ланчем со своим клиентом, по-видимому, предъявляет иные требования к ресторану, нежели семья с маленькими детьми.

 

Ваш следующий шаг: надо исключить те пункты в Вашем списке, на которые Вы не можете реально влиять. Однако не слишком спешите, ведь Вы можете найти творческое решение, обдумав проблему. Например, Вы можете не поверить, но даже дорогая парковка под Вашим контролем. Вот одно из решений: можно компенсировать посетителю стоимость парковки и некоторого числа минут стоянки (хотя это, вероятно, обойдется ресторану достаточно дорого).

 

Здесь стоит указать на то, что  Вы можете запланировать изменить только те пункты, которые действительно находятся под Вашим контролем. Например, Вы могли бы заменить вывеску, изменить планировку зала, разделив его на меньшие помещения для уменьшения шума или компьютеризировать Вашу систему выписки счетов.

 

Этот процесс повторяется для  каждого этапа посещения ресторана. Дейст вия, которые следует предпринять, распределяются по приоритетам и стоимости. Затем составляется план действий с целью улучшить обслуживание посетителей.

 

А теперь Вы попытайтесь сделать  следующее . Вообразите себя одним  из Ваших клиентов ( см . вводный параграф к этой книге ). Составьте карточку оценок каждого контакта клиента с Вашей организацией .

 

Контакты Положительные моменты  Отрицательные моменты 

5.3 Слушайте 

 

Менеджеры имеют массу возможностей выслушать претензии потребителей. Они могут встречаться с потребителями и выслушивать их мнения о товаре или услуге Вашей организации. Питере называет такой вид слушания "наивным слушанием". Под этим он подразумевает слушание без предубежде ний или возражений. Это также подразумевает слушание о реальных вещах, волнующих Ваших потребителей. Представители организаций выслушивают обращения заказчиков своих организаций по поводу их проблем хотя бы просто потому, что финансовые вопросы, пусть и очень важные, все же менее критичны для промышленного рынка, чем решение проблем потребителей.

 

Как стать " наивным слушателем "?

 

Описываемое ниже руководство по совершенствованию  профессиональных навыков менеджера  будет полезным в любой управленческой деятельности. Оно особенно важно, когда Вам необходимо выслушивать Ваших клиентов. Вот основные пункты этого руководства:

 Развитие правильного отношения  к слушанию 

 Умение задавать вопросы 

 Активное слушание.

 

Развитие  правильного отношения к слушанию

 

Дуглас [17] отмечает, что человек, желающий узнать что-либо, должен уметь выслушать собеседника и обязан вести себя в этом случае подобно пилиг риму, внимающему каждому слову святого. Вы можете считать эту метафору сильным преувеличением, однако подумайте серьезно над этой проблемой. Вашей целью при выслушивании клиентов должно быть стремление заставить их поделиться с Вами очень важными вещами: их временем и их идеями. Они имеют возможность в любой момент уйти от Вас и от Ваших товаров и услуг, если они недовольны Вашей организацией. Одно из исследований удовлетворенности потребителей показало, что для средней торговой организации до половины покупателей недовольны ею настолько, что склонны никогда больше ничего не покупать у своего поставщика. Разве не лучше будет для Вас, если они прямо скажут об этом Вам, а не осуществят свое желание уйти к другому поставщику? Вы скоро поймете. что, как правило, люди хотят высказаться, если их действительно хотят выслушать. Поэтому вырабатывайте у себя следующее отношение к посетителям: все, что они хотят сказать — очень важно. Методы общения, выработанные на основе такой позиции, помогут Вам убедить своих клиентов в том, что все, что они говорят, важно и для Вас.

Умение  задавать вопросы 

 

Вы, вероятно, думаете, что задавать вопросы легко. Разумеется! Гораздо труднее получить нужную информацию с помощью расспросов. Главная цель расспросов - получение информации, т.е. Вы должны задавать вопросы таким образом, чтобы почерпнуть из ответов как можно больше информации. "Открытые" вопросы (т.е. требующие развернутого ответа) — наиболее важный тип вопросов. Но задавать их, по-видимому, наиболее трудно, потому что они не столь прямо ведут к желаемому ответу, или, может быть, потому что отвечающие в этом случае в меньшей степени находятся под контролем. Прислушайтесь критически к интервьюерам на телевидении. Некоторые из них кажутся хорошими, другие нравятся меньше. Интервьюеры, которые лучше других заставляют людей говорить о том, что их интересует, чаще всего задают открытые вопросы. Вопросы, которые начинаются со слов "Почему" или "Как", представляют собой примеры употребительных открытых вопросов.

 

Вместе  с тем, "закрытые" вопросы, которые  обычно требуют ответов "да" или "нет", необходимы для уточнения  отдельных моментов. Они могут  при нимать форму предположения (иногда их называют направляющими вопросами). Эти вопросы начинаются так: "Могли бы Вы..." или "Хотели бы Вы ..." и предназначены для того, чтобы перейти к конкретным вопросам, вол нующим потребителя. Но будьте осторожны: "закрытые" вопросы завершают разговор. Уверены ли Вы в том, что хотите этого?