Організація та контроль маркетингової діяльності

Організація та контроль

маркетингової діяльності

1. Організація маркетингової діяльності

Організація маркетингу — це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.

Організація маркетингу передбачає:

· побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;

· підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

· розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;

· створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

· забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.

Функціональна організація служби маркетингу передбачає розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності.

Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.

Регіональну організацію служби маркетингу застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах.

Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.

На підприємствах із широким товарним асортиментом застосовують товарну (продуктову) організацію. Це така структура управління маркетингом, в якій за розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів відповідає керівник по товару.

Переваги даного підходу до організації маркетингової діяльності на підприємстві:

· керівник, який займається певним товаром, має можливість коорди­нувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного товару, а також скоро реагувати на вимоги ринку;

· приділяють увагу як основним, так і другорядним за значенням товарам;

· легше виявляти здібних працівників, адже їх залучають до всіх сфер оперативної маркетингової діяльності.

Проте для даного типу оргструктури, особливо коли на підприєм­стві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характер­ні певні недоліки:

· керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень, необхідних для його діяльності;

· товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через значні витрати на утримання великої кількості персоналу;

· у працівників товарних підрозділів можуть існувати „подвійні підпорядкування": своїм безпосереднім керівникам та керівникам функціональних маркетингових служб.

Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахува­ти специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на спожив­чому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів функціональної діяльності. Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.

Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як звичайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах та по окремих ринках. Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення мож­ливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків. Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.

Даний тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу е можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна вважати:

· значні управлінські витрати;

· відсутність достатньої організаційної гнучкості;

· породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.

При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримува­тися основних принципів її побудови:

· наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підприємством;

· забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;

· відсутності „подвійного підпорядкування"

· обмеження кількості персоналу;

· обмеження кількості ланок в управлінні;

· чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

· загальної координації дій вищим керівництвом.

Дотримання даних принципів дасть змогу вибрати найбільш прийнятну оргструктуру управління маркетингом та забезпечити ефек­тивність її подальшої роботи.

2. Маркетинговий контроль

Оскільки   при   здійсненні   планів   маркетингу   виникає   безліч непередбачених ситуацій, відділ маркетингу повинен вести постійний контроль за ходом їх виконання. Системи маркетингового контролю необхідні для того, щоби бути упевненими в ефективності діяльності фірми.

Розрізняють три типи маркетингового контролю.

І. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ РІЧНИХ ПЛАНІВ. Займається тим, що фахівці маркетингу порівнюють поточні показники з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вживають заходи по виправленню положення. Відповідальність за його проведення лежить на   керівництві верхньої і середньої ланок. Використовуються наступні заходи і засоби контролю :

· аналіз можливостей збуту;

· аналіз частки ринку;

· аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом;

· спостереження за ставленням клієнтів.

II. КОНТРОЛЬ ЗА ПРИБУТКОВІСТЮ. Зводиться до визначення фактичної рентабельності різноманітних товарів, територій, сегментів ринку і торговельних каналів. Відповідальним за його проведення призначається контролер з маркетингу. Метою такого контролю є визначення каналів надходження прибутку і каналів видатків і втрат.

III. СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТРОЛЬ. Полягає в регулярній перевірці відповідності вихідних стратегічних настанов фірми існуючим ринковим можливостям. Відповідальні - вище керівництво і ревізор маркетингу. Метою є визначення ефективності використання існуючих маркетингових можливостей.

КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ РІЧНИХ ПЛАНІВ

Ціль контролю за виконанням річних планів - переконатись, чи насправді фірма досягла запланованих на конкретний рік показників продажу, прибутків і інших цільових параметрів.

Контроль цього типу включає чотири етапи:

Встановлення контрольних показників.

Виміри показників ринкової діяльності.

Аналіз діяльності.

Дії щодо корекції

Керівництву фірми слід:

· закласти в річний план контрольні показники з щомісячною чи щоквартальною разбивкою;

· проводити виміри показників ринкової діяльності фірми;

· виявляти причини будь-яких серйозних збоїв в діяльності фірми;

· вживати заходів до виправлення положення і ліквідації суперечностей між поставленими цілями і результатами, яких досягнуто, що може зажадати змін у програмі дій і навіть зміну цільових настанов.

При виконанні планів керівництво користується чотирма основними конкретними заходами і засобами контролю:

· аналіз можливостей збуту;

· аналіз частки ринку;

· аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом;

· спостереження за ставленням клієнтів.

АНАЛІЗ МОЖЛИВОСТЕЙ ЗБУТУ зводиться до вимірювання і оцінки фактичного продажу в порівнянні з планами. Фірмі необхідно починати з аналізу статистики сфери збуту. Одночасно фірма повинна перевірити, по всіх конкретних товарах, територіях та інших напрямках забезпечення виконання визначеної частки обігу. Віце-президент з питань збуту взмозі конкретно зайнятись вивченням причин поганих торговельних показників, якщо такі мають місце.

АНАЛІЗ ЧАСТКИ РИНКУ. Статистика показників сфери збуту ще не є свідченням про положення фірми щодо конкурентів. Так, зростання обсягів продажу можна пояснити або поліпшенням економічних умов (що сприятливо відіб’ється на діяльності всіх фірм), або удосконаленням діяльності фірми в порівнянні з конкурентами. Керівництву необхідно постійно слідкувати за показниками частки ринку фірми. Якщо ця частка збільшується - конкурентне положення фірми зміцнюється, якщо ж зменшується - це ознака того, що діяльність конкурентів більш ефективна.

АНАЛІЗ СПІВВІДНОШЕННЯ МІЖ ВИТРАТАМИ НА МАРКЕТИНГ 1 ЗБУТОМ. Контроль за виконанням річного плану вимагає підтвердження ефективності витрат фірми для забезпечення намічених цілей збуту. Постійний контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягами продажу допоможе фірмі підтримувати витрати на маркетинг на необхідному рівні.

СПОСТЕРЕЖЕННЯ ЗА СТАВЛЕННЯМ КЛІЄНТІВ. Дбайливі фірми користуються різноманітними засобами аналізу ставлення до них з боку клієнтів, дилерів і інших учасників маркетингової системи. Виявляючи зміни у поведінці клієнтів до того моменту, як вони вплинуть на збут. керівництво може прийняти запобіжні заходи. Основним засобом аналізу ставлення клієнтів виступає система скарг і пропозицій, споживчі панелі і опитування клієнтів. Коли фактичні показники мають значні розбіжності з цільовими настановами річного плану, фірми вживають відповідні заходи щодо корекції становища.

КОНТРОЛЬ ПРИБУТКОВОСТІ.

Окрім контролю за виконанням річного плану, велика кількість фірм вимушена проводити також контроль рентабельності своєї діяльності по різноманітних товарах, територіях, сегментах ринку, торговельних каналах і замовленнях різних обсягів. Такі відомості допомагають керівництву приймати рішення відносно таких питань, як поширення, скорочення або згортання виробництва тих чи інших товарів, як проведення тієї чи іншої маркетингової діяльності.

На першому етапі встановлюють всі витрати на продаж товару, його рекламу, пакування, доставку і оформлення розрахункових документів.

цих витрат.

На другому етапі готують розрахунок прибутків і збитків по кожному з каналів окремо.

До прийняття будь-якого рішення треба передусім відповісти на ряд питань:

1. В якій мірі залежить придбання товару від типу роздрібного торговельного закладу, а в якій - від марки товару? Чи буде покупець шукати наданий марочний товар в торговельних каналах, що залишились у сфері впливу фірми?

2. За якими тенденціями слід чекати розвитку значущості кожного з цих трьох каналів?

3. Чи є оптимальними ті маркетингові стратегії, які фірма застосовує до цих трьох каналів?

Після отримання відповідей на ці питання, керівництво служби маркетингу зможе оцінити існуючі варіанти засобів, щодо обрання і прийняття необхідних заходів.

СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТРОЛЬ.

Час від часу фірми вимушені критично оцінювати свою маркетингову ефективність загалом. Кожна фірма повинна періодично переоцінювати своє загальне ставлення до ринку, користуючись для цього засобом, більш відомим під назвою ревізії маркетингу чи стратегічного контролю.

РЕВІЗІЯ МАРКЕТИНГУ становить комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища фірми (або організаційної одиниці), його завдань, стратегій і оперативної діяльності з метою з'ясування проблем, що виникають, і можливостей, що з'являються, та підготовки рекомендацій щодо плану дій по удосконаленню маркетингової діяльності цієї фірми.

Ревізор маркетингу повинен мати повновладдя в проведенні інтерв'ю з керуючими, клієнтами, дилерами, комівояжерами та іншими особами, що взмозі висвітити стан маркетингової діяльності фірми. Спираючись на інформацію, зібрану за допомогою опитувань, ревізор робить певні висновки і надає практичні рекомендації для подальшої діяльності.

2