Подходы к мотивации и стимулированию сотрудников в Западных странах

ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЮ СОТРУДНИКОВ 

В ЗАПАДНЫХ СТРАНАХ 

Шеховцова Олеся Владимировна

студентка 2 курса

НИУ «БелГУ»

факультета управления и предпринимательства

            Мотивированный персонал является залогом успешной работы и поступательного движения любой компании для реализации ее стратегии. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. О мотивации написано множество книг и статей. Это связано с тем, что все большее число руководителей и владельцев бизнеса приходят к пониманию, что мотивированный сотрудник работает гораздо более эффективно и обеспечивает компании большую прибыль, чем немотивированный. В данной статье рассматриваются подходы в управлении  мотивацией персонала в зарубежных странах.  Еще со времен Ф.У. Тейлора существовала система денежного вознаграждения за труд работника. Эффективный менеджмент и в настоящее время пользуется системой вознаграждения, одним из его стимулом являются деньги. Но кроме них существуют и другие стимулы труда. Деятельность всегда побуждается определенными мотивами. Мотивы – это то, ради чего выполняется деятельность. Понятие «мотив» означает побуждение к деятельности, побудительную причину действий и поступков. Например, работника к деятельности могут побуждать следующие мотивы: самореализация; познавательный интерес; самоутверждение; материальные стимулы; социальные мотивы (ответственность, принесение пользы обществу). [1, с. 2].           Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу, если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им возможности для самореализации, приобретения социального статуса и т.д. Практическая сложность применения теории Маслоу заключается в том, что существует множество способов удовлетворения потребностей человека, особенно потребностей, более высокого порядка: потребность в статусе может быть удовлетворена за счет получения почетного звания, занятия высокой должности. Однако способы удовлетворения этой потребности могут не иметь ничего общего с потребностями организации в повышении эффективности использования рабочей силы. [4, с. 2].

          Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

          Наибольших успехов на современном этапе управления мотивацией персонала к труду добились многие известные японские компании. Большое внимание администрация фирм Японии уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом, так как взаимное доверие стимулирует людей работать лучше. Эффект корпоративного единства достигается за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами прежде всего благодаря чисто внешним проявлениям и внутрифирменному этикету: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, столовых и стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и остальные сотрудники компании, все равны и одинаково сильно привязаны к родной организации. Например, в компании «Тойота» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании – развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело. Рабочим в компании «Тойота» хорошо платят, людям гарантируема занятость и они работают в контролируемых условиях. Примером щедрой системы вознаграждений, созданной «Тойота» в США, является премия за отличную явку на работу, которая используется на производственных предприятиях США. Такую премию получают те сотрудники, у которых за год не было ни одного прогула. Те, кто удостоен такой награды, приглашаются на большой банкет, который устраивается в крупном центре для проведения съездов и конференций. На конференции проводится лотерея, в которой разыгрывается около десяти автомобилей последних моделей, и счастливчики уезжают домой на собственных автомобилях. [2, с. 2].

Соединенные Штаты Америки —  идеологи современных методов ведения  бизнеса. Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам  медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами. [3, с. 3].

          Компания «Уолт Дисней» - один из крупнейших работодателей США. Важным элементом стратегии управления персоналом у Диснея являются большие возможности перемещения внутри компании как горизонтального, так и вертикального. Менеджеры по персоналу внимательно следят за успехами «актеров» и постоянно предлагают им «новые роли», а именно возможность поработать в другом подразделении, в ином качестве. При этом перемещения не ограничиваются кругом одного парка развлечений. Сотрудники Диснея могут получить предложение переехать из одного штата и даже из другой страны. Для этого менеджеры по персоналу проводят информационные встречи для сотрудников всех подразделений корпорации и информируют о вакансиях через внутрикорпоративные публикации. В результате сотрудники набираются всестороннего опыта и имеют возможность расти вертикально – занимать менеджерские позиции.        В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.       Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха. А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.       В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивация персонала приносит результаты тогда, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.          Таким образом, можно утверждать, что мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В настоящее время стимулом эффективного менеджмента являются не только деньги, но и формы нематериальной мотивации, такие как: объявление благодарности, вручение грамот, размещений фотографий на доске почета или корпоративном сайте, зачисление в кадровый резерв на продвижение вверх по карьерной лестнице, создание благоприятных условий труда, приглашение на различные корпоративные мероприятия и др.

 Влияние нематериального стимулирования на повышение эффективности предприятия обнаруживается в следующих областях: набор персонала, удержание персонала, повышение производительности труда, повышение качества продукции, улучшение социально-психологического климата в коллективе, удовлетворенность сотрудников условиями своего труда, повышение лояльности, минимизация прогулов и отсутствия на рабочем месте, снижение социальной напряженности, готовность к переменам, стимулирование инициативы и предприимчивости, оптимизация расходов на персонал, формирование имиджа работодателя. Этот список убедительно доказывает, что не существует такой области управления персоналом, на которую нельзя воздействовать с помощью нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование как фактор повышения эффективности деятельности предприятия имеет огромный потенциал. К сожалению, в нашей стране. По сравнению с западными странами, сделаны только первые шаги по внедрению комплексной программы этого вида стимулирования. Эффективное использование нематериального стимулирования существенным образом может повлиять на повышение эффективности деятельности персонала и всего предприятия в целом.

Литература

1. Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации [Текст]: журнал / А.А. Багракова - Управление человеческим потенциалом, 2006. – №2
2. Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников [Текст]: журнал / С.В. Лазарев, Н.С. Лазарев - Мотивация и оплата труда, 2006. – №2
3. Иванова С.В., Болдогоев Д.Г. Мотивация и ее загадки [Текст]: журнал / С.В. Иванова, Д.Г. Болдогоев -  Мотивация и оплата труда, 2006. - №2
4. Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективный труд [Текст]: журнал / И.А. Конина – Мотивация и оплата труда, 2007. - №2