Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней и внешенй среды

На современном  этапе развития национальной экономики  в условиях уже относительно сложившихся  экономических связей и конкурентной среды становится актуальным внедрение  новых для экономики методик  продвижения товара.

Как для производителя, так и для любого посредника сейчас важна современная грамотно спроектированная технология канала продвижения товара к конечному потребителю, которая  снижает издержки, расширяет возможности  в оказании дополнительных услуг  и в конечном итоге повышает финансовый результат, что позволяет выигрывать в конкурентной борьбе за потребителя.

Настоящая работа рассматривает основной комплекс проблем  современного института и субъектов  посреднической деятельности и ставит своей целью: анализ мирового опыта  функционирования торгово-посреднических звеньев в организации эффективного товародвижения и формирования предложений  по его использованию.

В соответствии с разработанной  программой были поставлены и решены следующие  задачи:

· изучение основных особенностей товародвижения на мировых рынках в современных условиях, его основные направления и виды;

· изучение каналов  товародвижения в современном аспекте;

· рассмотрение товародвижения с точки зрения планирования и управления;

· изучение организации  и эффективности системы товародвижения;

· рассмотрение основных методов и анализ организации  товародвижения.

В условиях становления  и развития рыночного хозяйства  исключительно важное значение для поставщиков приобретают проблемы сбытовой стратегии и организации эффективной сбытовой сети. Поэтому, предметом исследования данной работы является деятельность торгово-посреднических фирм при организации эффективного товародвижения.

Многое из иностранного опыта в сфере реализации товаров  и услуг можно с успехом  применить при организации сбыта  на нашем отечественном рынке. При  этом проверенным многолетней практикой  зарубежным опытом посредничества могут  воспользоваться как отечественные  фирмы и организации, так и  импортеры иностранных товаров, осваивающие в качестве посредников  имеющий немалый потенциал рынок  нашей страны

Для раскрытия  данной темы в качестве теоретической  и методологической основы изучения широко применялись труды и учебные пособия российских и зарубежных авторов по проблемам товародвижения в современном маркетинге, также были использованы материалы периодической печати, проводился анализ законодательных актов, и оценивались конкретные результаты деятельности современных предприятий.

Предметом изучения являются процессы товародвижения на мировых рынках в системе маркетинга, основные каналы движения товаров до покупателя, их особенности.

Структура и  объем данной работы, состоит из введения, 3-х глав, заключения, библиографии. Работа изложена на 43 страницах. Для  написания данной работы использовано 11 источников. 
 

1. Товародвижения в маркетинге

1.1 Сущность и цели товародвижения

Товародвижением в маркетинге называется система, которая  обеспечивает доставку товаров к  местам продажи в точно определенное время и с максимально высоким  уровнем обслуживания покупателей. Зарубежные авторы под товародвижением  понимают систематическое принятие решений в отношении физического  перемещения и передачи собственности  на товар или услугу от производителя  к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.

Непрерывное движение товаров от производства до потребителя  представляет собой объективно необходимый  процесс воспроизводства. По своему содержанию это материально вещественный процесс перемещения во времени  и пространстве готовых к потреблению  продуктов труда, которые обладают определёнными физико-механическими  свойствами. Количество перемещённых товаров измеряется натуральными и стоимостными показателям, в которых выражается информация о товародвижении.

Наиболее принятыми  показателями характеризующих потоки товаров является грузооборот и  товарооборот. Информация о происходящих процессах в стоимостных показателях  позволяет создать экономическую  модель, отражающую движение стоимости  товара. В натуральных показателях  отражается информация о реальном движении товара.

Таким образом, процесс товародвижения рассматривается  в двух аспектах. Во-первых, как технологическая  система, представляющая материально-вещественный поток товаров и, во-вторых, как  кибернетическая система, представляющая собой потоки и процессы переработки  экономической (коммерческой информации), так как задачей изучения комплексного процесса товародвижения является с  одной стороны рациональное построение технологических структур, а с  другой - овладение методами управления процессов. Изучения комплексного процесса товародвижения требует четкого  определения целей (целевых инструкций) системы и средств их достижения. Довести товар от производителя до потребителя означает организовывать его перемещение практическим путем, с минимальными совокупными издержками, в нужное для потребителя время, в заданном количестве, а также в состоянии пригодном для розничной продажи и потребления.

Если предоставить весь процесс движения товаров в  виде определенной схемы с множеством входов и выходов, где в качестве входов обозначить поступление, конкретных товаров, а в качестве входов - пункты, которые реализуют эти товары, то будет видна важная функциональная роль системы: преобразование производственного  ассортимента в торговле и количественная перегруппировка товарных потоков  и партий перемещения их к потребителю.

Товародвижение - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам использования с целью удовлетворения путей потребителя и с выгодой для себя.

Товародвижения  включает: транспортировку, обработку  заказов, упаковку и обработку товаров, поддержания запасов, складирования , любую форму информации о товаре или услуге, распределение и сбыт продукции.

Среди перечисленных  элементов товародвижения особо  выделяют три: транспортировку, хранение, контакты с потребителями.

Затраты товародвижения определяются способом транспортировки, объемом складов, количеством промежуточных  звеньев системы. Принимая решения  о совершенствовании какого-либо из звеньев системы товародвижения необходимо следить за тем, чтобы  это не отразилось отрицательно на общем эффекте, особенно если мероприятие  направлено на минимизацию расходов на товародвижение.

О значении товародвижения свидетельствуют затраты на него, которые по данным различных исследователей колеблются от 15 до 25 % суммы продаж. Следует отметить, что средние  расходы на рекламу и стимулирование продаж существенно ниже.

Менеджеры считают  товародвижение ключевым элементом  комплекса маркетинга, в связи  с его решающей ролью в обеспечении  эффекта времени, пространства и  владения. Опросы среди организаций  показывают, что при оценке поставщиков  вторым фактором (после качества продукции) является товародвижение. Для многих покупателей решающим фактором при  выборе поставщика является не наименьшая цена, а гарантия своевременной поставки и надежного сервиса.

Каждый производитель  стремится сформировать собственный  канал товародвижения путем прямого  контакта с потреблением, что предпочтительнее, или через посредника.

Прямой контакт  производителя с потребителем предлагает доставку товара покупателю непосредственно, минуя маркетинговых посредников  или через собственную сбытовую сеть. Достоинство этого способа  связи продавца с покупателем  состоит в том, что фирма осуществляет управление всем процессом товародвижения, имеет четкую обратную связь с  покупателем. Такая система сбыта  весьма полезна при единичном  производстве. При серийном производстве фирма может организовывать филиалы  каналов сбыта. При массовом типе производства фирма - производитель  использует услуги посредников, агентов  сбыта, розничных продавцов, дилеров.

Товародвижение  связано с целым рядом дополнительных, расходов, обусловленных перемещением грузов от производителя к покупателю. Их можно объединить в три группы:

1- от магазина (склада) к продавцу до станции  отправителя;

2 - от станции  отправителя до станции назначения;

3 - от станции  назначения до магазина покупателя.

Наиболее весомые  расходы второй группы, сюда относят: провозную плату или фрахт  и страхование. Провозная плата  взимается за перевозку груза. Кроме  того, дополнительно взимаются сборы  за погрузку, выгрузку, взвешивание  и хранение, за ремонт тары (упаковки).

Основные издержки товародвижения складываются из расходов на транспортировку, последующему складированию  товаров, поддержанию товарно- материальных запасов, получению, отгрузке и упаковке товаров, административных расходов и расходов по обработке заказов.

Сегодня руководство  должно беспокоить общий уровень  затрат на организацию товародвижения, которые достигают 13.6 % суммы продаж для фирм - производителей и 25.6 % для  фирм - промежуточных продавцов.

Цели  товародвижения

Многие фирмы  ставят целью товародвижения обеспечение  доставки нужных товаров в нужные места в нужное время с минимально возможными издержками. К сожалению  ни одна из систем товародвижения не в  состоянии одновременно обеспечить максимальный сервис для клиентов и  до минимума сократить издержки по распределению товара.

Максимальный  сервис для клиентов подразумевает  поддержание больших товарно-материальных запасов, безупречную систему транспортировки  и наличие множества складов. А ведь все это способствует росту  издержек по распределению.

Ориентация на сокращение издержек подразумевает  дешевую систему транспортировки, поддержание небольших товарно-материальных запасов и наличие небольшого числа складов.

Издержки товародвижения нередко связаны между собой  в обратно пропорциональной зависимости.

* Управляющий  экспедиционно-транспортной службы  предпочитает во всех возможных  случаях отгружать товар по  железной дороге, а не самолетом.  Это снижает транспортные расходы  фирмы. Однако, из-за меньшей скорости железных дорог оборотный капитал оказывается связанным дольше, задерживаются платежи со стороны клиентов, и, кроме того, такая доставка может вынудить клиентов совершать покупки у конкурентов, предлагающих более короткие сроки.

* Для сведения  издержек к минимуму отдел  отгрузки использует дешевые  контейнеры. А это приводит к  многочисленным повреждениям товара  в пути и вызывает недовольство  потребителей.

* Управляющий  службой товарных запасов предпочитает  иметь небольшие товарно-материальные  запасы, дабы сократить затраты  на их содержание. Однако при  этом учащаются случаи отсутствия  товара в наличии, растет число  невыполненных заказов, увеличивается  объем канцелярской работы, возникает  необходимость производства незапланированных  партий товара и использование  дорогостоящих средств его ускоренной  доставки. Учитывая, что деятельность  по организации товародвижения  сопряжена с большими компромиссами,  необходим системный подход к  принятию подобных решений.

Отправная точка  создания системы товародвижения - изучение потребностей клиентов и предложений  конкурентов. Потребителей интересуют:

1) своевременная  доставка товара,

2) готовность  поставщика удовлетворить экстренные  нужды клиента,

3) аккуратное  обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных  работах,

4) готовность  поставщика принимать назад дефектные  товары и быстро заменять их,

5) готовность  поставщика поддерживать товарно-материальные  запасы ради клиента.

Фирме необходимо изучить сравнительную значимость этих видов услуг в глазах клиентов. Например, для покупателей фотокопировального оборудования большое значение имеют  сроки сервисного ремонта. Поэтому  корпорация "Ксерокс" разработала  стандарты на оказание сервисных  и ремонтных услуг, по которым  она обязуется "привести в рабочее  состояние вышедший из строя аппарат  в любой точке континентальной части Соединенных Штатов в течение трех часов с момента получения заявки на обслуживание". В отделении технического обслуживания корпорации работают 12 тыс. специалистов по ремонту и снабжению запасными частями.

При разработке собственных стандартов на техническое  обслуживание фирма должна обязательно  учитывать стандарты конкурентов. Как правило, она захочет предоставить клиентам, по крайней мере, такой  же уровень обслуживания, какой предлагают конкуренты. Однако основная цель состоит  в обеспечении максимального  уровня прибылей, а не продаж. Поэтому  фирме стоит задуматься, какие  издержки повлечет за собой организация  обслуживания на высоком уровне. Некоторые  фирмы предлагают более скромное обслуживание, зато по невысоким ценам. Другие- больший объем услуг, чем у конкурентов, но взимают за них цену с надбавкой на покрытие более высоких издержек. Как бы там не было, фирма должна сформулировать цели своей системы товародвижения, которыми можно руководствоваться в процессе планирования. Например, корпорация "Кока-кола" стремится "приблизить кока-колу на расстояние вытянутой руки вашего желания". Иногда фирмы идут еще дальше, разрабатывая стандарты для каждого составляющего элемента системы обслуживания. Одни из производителей электробытовых товаров установил следующие стандарты сервиса:

1) в течение  семи дней выполнять, по крайней мере, 95% полученных от дилеров заявок на поставку товара,

2) выполнять  заказы дилеров с точностью  99%,

3) в течение  трех часов давать ответ на  запросы дилеров о положении  дел с выполнением их заказов,

4) добиваться, чтобы  количество товара, повреждаемого  в пути, не превышало 1%.

Разработав комплекс целей товародвижения, фирма приступает к формированию такой системы  товародвижения, которая обеспечит  достижение этих целей с минимальными издержками. При этом надо принять  решения по следующим основным вопросам:

1. Как следует  работать с заказчиками? (обработка  заказов)

2. Где следует  хранить товарно-материальные запасы? (складирование)

3. Какой запас  всегда должен быть под рукой? (товарно-материальные запасы)

4. Каким образом  следует отгружать товары? (транспортировка)

1.2. Виды каналов товародвижения

Различают несколько  видов каналов товародвижения:

- оптовая торговля;

- рассылка почтой;

- специализированные  магазины;

- розничная торговля;

- станции обслуживания  и другие.

Продвижения товара фирмы на международных рынках может  быть осуществлено через собственные  торговые организации непосредственно  потребителю или через зарубежных маркетинговых посредников. Непосредственные поставки товара от производителя к  потребителю называется физическим размещением.

Оно включает в  себя три составных элемента:

- создание товарного  склада,

- транспортировку,

- управление  материально - техническим снабжением.

Маркетинговые посредники могут выступить в  качестве внутренних торговых агентов  или дилеров. Различия между агентами и дилерами состоит в том, что  агенты не занимаются непосредственно  реализацией товара, а только способствуют заключению сделок. Дилеры осуществляют оптовые закупки товаров и  берут на себя все расходы, связанные  с реализацией и размещением  товара по каналам сбыта. Особенно это  относится к бизнесу малых  фирм, впервые выходящих на международные  рынки. Крупные же фирмы реже используют оптовых зарубежных покупателей, поскольку  при этом они теряют контроль над  каналами сбыта.

Собственно продвижение  товаров на международном рынке, как на национальном, включает четыре элемента:

- рекламу,

-индивидуальную  продажу,

-продвижения  товара от производителя к  потребителю.

- паблисити.

Механизм продвижения  состоит из представления нового продукта, увеличения продаж существующего товара, выявления новых потребностей покупателя.

1. 3 Сущность и виды сбыта  
Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.  
Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. 
Основными элементами сбытовой политики являются следующие: 
·транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю; 
·доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению; 
·хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов; 
·контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке. 
В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его сбыта от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т. е. организаций, обеспечивающих , распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть сбытовой сети. 
Задачи системы сбыта товаров и услуг могут быть стратегическими и тактическими. 
Стратегические задачи связаны в основном с организационно-коммерческой функцией сбыта, с формированием и организацией сбытовых каналов. К ним относятся следующие задачи: прогнозирование и планирование перспективных потенциальных каналов и путей сбыта; обоснование и выбор прямого или непрямого типа сбыта товаров, т. е. без или с включением промежуточных звеньев (субъектов) на пути товара от производителя к потребителю (прямая поставка самой фирмой-производителем; оптовой или розничной организацией). 
Стратегические задачи также имеют место при организации физического перемещения товара к потребителю. К ним относятся задачи маркетинг-логистики, которые связаны с выбором оптимальных каналов и путей сбыта, размещение складов (их функции, количество и емкость), а также с разработкой маркетинговых мероприятий по эффективному сопровождению товарных потоков от производителя к потребителю. 
Тактические задачи сбыта касаются: работы с уже существующими клиентами; реализации программ по привлечению новых покупателей; поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг; организации стимулирования оплаты заказов; установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля; проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности, наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта; установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки; анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения для оперативного отслеживания спроса и предложения, а также развития самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для принятия оперативных маркетинговых мероприятий. 
По организации системы сбыта подразделяют на: 
1.Прямой сбыт. Этот вид сбыта характеризуется реализацией продукции производителя непосредственно потребителю. Наличествует прямая связь между фирмой и покупателем. 
2.Косвенный сбыт. В этом случае между производителем и потребителем присутствует некое звено, которое выполняет посреднические функции. Обычно цепочка сбыта в таком случае состоит из производителя, организаций оптовой или розничной торговли и конечного потребителя. 
По числу посредников различают сбыт: 
1.Интенсивный. Для него характерно большое число оптовых и розничных посредников, что ведет к расширению сбыта, увеличению продаж, большей осведомленности целевой аудитории о продукте и, как следствие, к повышению прибыли. 
2.Селективный. Этот вид сбытовой политики подразумевает ограничение числа оптовых и розничных посредников на каком-либо уровне, обеспечивающем надлежащий контроль за расходами на сбыт, для предприятия производителя. 
3.Исключительный. Вид сбыта, подразумевающий ограничение числа посредников до абсолютного минимума, до единичного, как крайняя мера. Обычно это делается для сохранения высокого имиджа компании и полного контроля над каналом сбыта. 
Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль. 
Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Ее отличительной особенностью является возможность для фирмы-производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов, и затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения. Вместе с тем, с позиции фирмы-производителя, преимуществом такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции (услуг). Коммерческую выгоду прямого канала сбыта усиливает возможность непосредственного изучения рынка своих товаров, поддержания тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества товаров, воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале. 
Прямой сбыт осуществляют, используя принадлежащие фирме производителю: 
·региональные сбытовые филиалы, имеющие штат квалифицированных специалистов, знающих местный рынок, конкурентов, способных предложить соответствующие запросам потребителей условия продажи товаров и сервис; 
·сбытовые конторы или службы без создания товарных запасов с выполнением функций по заключению сделок «под заказ», изучению рынка поддержанию контактов с потребителями; 
·специальных агентств имеющих или не имеющих право на заключение сделок, функциональные обязанности которых, помимо прочих, входит демонстрация товара клиенту; 
·розничную сеть (киоски, магазины, салоны и др.). 
Предусматривается также использование средств массовой информации и личных контактов собственника фирмы-производителя с конечным потребителем.

1.4 Выбор и построение каналов сбыта  
Канал сбыта принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал сбыта можно трактовать и как путь (маршрут) передвижения товаров от производителей к потребителям. Участники каналов сбыта выполняют ряд функций, способствующих успешному решению требований маркетинга. К ним следует отнести такие функции, как: проведение научно-исследовательской работы, стимулирование сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, изготовление товаров в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование товаров, вопросы финансирования, принятие ответственности за функционирование канала распределения. 
Выбор каналов сбыта продукции - сложное управленческое решение, влияющие на все другие решения в сфере маркетинга. 
Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков. 
С помощью посредников можно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции. В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины. 
Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и смешанные. 
Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и располагают ограниченными целевыми рынками. 
Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него — к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями. 
Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения. 
Уровень канала распределения. Каналы распределения имеют определенную протяженность и ширину. Протяженность канала определяется числом имеющихся в нем промежуточных уровней. Уровень канала распределения — это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. 
Канал нулевого уровня (канал прямого маркетинга), канал «производитель – потребителям». 
Одноуровневый канал – канал «производитель – розничный торговец - потребитель». 
Двухуровневый канал – канал «производитель – оптовый торговец - розничный торговец - потребитель» 
Трехуровневый канал – канал «производитель – оптовый торговец – мелкооптовый торговец - розничный торговец - потребитель» 
Ширина канала распределения – это число независимых участников сбыта на отдельном этапе сбытовой цепочки. При узком канале сбыта предприятие продает свой товар через одного или немногих участников сбыта. При широком – через многих. 
Конкретный выбор канала сбыта происходит с учетом очень многих факторов. 
Прежде чем прибегнуть к прямому маркетингу (прямой сбыт), менеджеры изготовителя должны убедиться в том, что продукция предприятия может быть полностью реализована. Концентрация потребителей в территориально разобщенных зонах сокращает наличие сбытовых филиалов, и прямые контакты в результате оказываются более эффективными. 
В случаях, когда содержание промежуточных складов обходится изготовителю достаточно дорого за счет эксплуатации дорогостоящего оборудования, это вызывает необходимость перехода к прямому маркетингу. Тем не менее, сбытовые промежуточные склады изготовителей играют важную роль в системе товародвижения. При этом, изготовители с помощью прямых контактов с потребителями через свой сбытовой персонал могут проводить более концентрированные и своевременные мероприятия для продвижения своей продукции. 
Сбытовая деятельность предприятия с применением прямого маркетинга может вестись через сбытовые оптовые базы, склады и оптовые конторы изготовителя. 
Выбрав косвенный канал сбыта, предприятие вовлекает в процесс распределения сторонних предпринимателей. Это – оптовые торговые организации. Они могут быть универсальными (многоцелевыми) и специализированными, при этом одни из них специализируются по определенным товарным группам, другие — по конкретным отраслям. Передав оптовику функции реализации своей продукции, промышленные фирмы освобождаются от содержания крупных сбытовых контор, многочисленных специалистов по техническому обслуживанию и сосредоточивают внимание на решении проблем разработки и производства продукции. 
Посреднические оптовые предприятия делятся на две группы: независимые посреднические организации и зависимые. Независимые организации являются самостоятельными посредническими организациями, приобретающими материалы в собственность с последующей их реализацией потребителям. Зависимые посредники не претендуют на право собственности на товары, работая за комиссионное вознаграждение за выполняемые услуги. 
Независимые оптовые фирмы бывают двух видов: с полным циклом обслуживания и с ограниченным циклом обслуживания. Независимые оптовые фирмы с полным циклом обслуживания предоставляют потребителям следующие услуги: хранение товарных запасов, кредитование, обеспечение доставки товаров, оказание содействия в области управления процессом реализации товаров. Фирмы же с ограниченным циклом обслуживания, предоставляют лишь часть этих услуг.  
Ценность оптового посредника для изготовителя продукции во многом зависит от того, как к этому посреднику относятся потребители, сможет ли посредник поставить дело таким образом, чтобы потребители продукции обращались именно к нему. Реализация такого положения на практике зависит от ряда объективных факторов. Во-первых, оптовый посредник имеет возможность поставить изделие потребителю быстрее, чем изготовитель. Его склад обычно расположен ближе к потребителю, чем филиал сбытового органа изготовителя. Во-вторых, услуги посредника позволяют потребителю сократить расходы на материально-техническое обеспечение и объем обрабатываемой учетной документации. В-третьих, посредник может предложить цену несколько меньшую, чем изготовитель, который назначает ее без учета перевозки и страхования, а потребитель при этом должен сам оплачивать транспортные и страховые расходы. Наконец, потребителю гораздо проще урегулировать споры и недоразумения с посредником, чем с изготовителем. 
Эти и другие преимущества посредника дают ему возможность во многих случаях успешно конкурировать с изготовителем, обеспечивая хозрасчетные принципы своей собственной деятельности.  
И, наконец, при высокой концентрации рынка в одном районе, разбросе потребителей в другом и небольшом спросе на продукцию одной номенклатурной позиции целесообразно использовать смешанные каналы товародвижения. В данном случае в первом районе рационален прямой сбыт, во втором — реализация изделия оптовым посредникам или сбытовым агентам. 
Иногда предприятие выпускает, поставляет стандартные изделия одним потребителям и модифицирует их в соответствии с пожеланиями других. В первом случае поддержка взаимоотношений может быть поручена посредникам, а во втором — устанавливаются прямые контакты. Непосредственная реализация изделий крупным потребителям и обращение к услугам посреднических предприятий и фирм для выполнения более мелких заказов — также пример смешанного канала товародвижения.

1.5 Стимулирование сбыта в компании.

Одним из вопросов организации сбыта является анализ сбытовых издержек, определение торговых наценок, разработка мероприятий по повышению рентабельности работ по сбыту товаров и деятельности фирмы в целом. При анализе сбытовых издержек считаются затраты на выполнение следующих функций: транспорт, реализация ассортимента, хранение, контакты, информация, управление продажами, прочие издержки. Следует иметь в виду, что длинный канал сбыта, эффективен при малых объемах продаж, а короткий канал — при значительных. Решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов: 
·метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя; 
·метод исчисления в процентах к сумме продаж; 
·метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли; 
·метод исчисления исходя из конкретных целей и задач. 
Мотивация включает все виды маркетинговой деятельности: разработка концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организация деятельности всех подразделений фирмы с позиций маркетинга, реклама, товародвижение, планирование и контроль маркетинга. Средства на мотивацию по каждому направлению могут подразделяться на две части: на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламы и т.п.), и на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации концепции маркетинга. Выполнять любую работу с ориентацией на потребителя очень трудно, поэтому качество и напряженность труда необходимо стимулировать. Размер премии определяется дифференцированно. Кроме материального стимулирования применяются и моральные стимулы. Среди направлений стимулирования маркетологи особо выделяют стимулирование объекта как конечного результата. Стимулирование объекта — использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей, сферы торговли, стимулирование собственного торгового персонала фирмы. Рассмотрим подробнее методы стимулирования по этим направлениям. 
Стимулирование потребителей осуществляется с применением следующих методов и приемов: 
·распространение образцов среди потребителей бесплатно или на пробу по принципу "в каждую дверь", по почте, раздача в магазине, приложение бесплатное к другому образцу, к рекламному приложению и др.; 
·купоны, дающие право потребителю на оговоренную экономию при покупке конкретного товара. Их можно рассылать по почте, печатать в газетах, рекламных приложениях; 
·упаковки по льготной цене, когда по сниженной цене продают один вариант расфасовки товара, например, две пачки по одной цене, зубная щетка и бесплатная паста; 
·премии — это товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара. Премия может находиться и внутри упаковки; 
·конкурсы с бесплатной выдачей приза; 
·зачетные талоны — это специфический вид премии, которую получают потребители при совершении покупки и которые они могут обменять; 
·экспозиции и демонстрации товара в местах его продажи и другие методы стимулирования. 
Стимулирование сферы торговли осуществляется с применением следующих методов: зачеты за покупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров, выдачи премий и др. 
Стимулирование торгового персонала осуществляется с применением следующих методов: премии, конкурсы, конференции продавцов, путевки и т.п. 
Регулирование — функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, и принятию мер по доведению параметров системы менеджмента до требований внешней среды. 
Главными факторами внешней среды, влияющими на эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, являются следующие: 
·темпы научно-технического прогресса в области деятельности фирмы; 
·новые потребности потребителей и их претензии по выпускаемым товарам; 
·рыночная стратегия конкурентов; 
·государственная политика в области внешнеэкономической деятельности; 
·ценовая политика; 
·другие факторы инфраструктуры рынка, макросреды фирмы и инфраструктуры региона. 
Фирма оценивает действие факторов внешней среды по трем направлениям: 
·изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности фирмы; 
·факторы, представляющие угрозу для текущей деятельности фирмы. Отслеживание рыночной стратегии конкурентов;  
·факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения текущих и стратегических целей фирмы. 
Результаты анализа перечисленных факторов вносятся после тщательнейшего обоснования в бизнес-план фирмы и ее рыночную стратегию. Таким образом, устанавливается обратная связь в цикле управления.

Заключение

Важной проблемой  предприятий торговли является выбор  оптимальной структуры товародвижения. Поэтому результаты исследования позволяют  сделать следующие выводы:

· Маркетинг - это  наука о планировании, организации, управлении, контроле и регулировании  движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени  от их первичного источника до конечного  потребителя

· Товародвижением  в маркетинге называется система, которая  обеспечивает доставку товаров к  местам продажи в точно определенное время и с максимально высоким  уровнем обслуживания покупателей.

· Наиболее принятыми  показателями характеризующих потоки товародвижения является грузооборот и товарооборот.

· Товародвижения включает: транспортировку, обработку  заказов, упаковку и обработку товаров, поддержания запасов, складирования, любую форму информации о товаре или услуге, распределение и сбыте  продукции.

· Канал товародвижения - это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему, устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.

· Различают  несколько видов каналов товародвижения: - оптовая торговля; - рассылка почтой; - специализированные магазины; - розничная  торговля; - станции обслуживания и  др.

· Продвижения  товара фирмы на международных рынках может быть осуществлено через собственные  торговые организации непосредственно  потребителю или через зарубежных маркетинговых посредников.

· Одноуровневый  канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником  обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер.

· Двухуровневый  канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становится оптовый и розничный  торговцы, на рынках товаров промышленного  назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры.

· Трехуровневый  канал включает в себя трех посредников.

· При выборе и заключении договоров с поставщиками необходимо учитывать территориальное  размещение предприятия, возможность  ритмичной доставки товара со склада поставщика по установленному графику  и в согласованном ассортименте.

· Наиболее экономичное  снабжение достигается при централизованной доставке товаров с предприятия  изготовителя.

· Роль и значения транспорта в товародвижении зависит  от уровня тарифов и средне дальности  перевозок.

· Организация  товародвижения предполагает завоз  оптимальной партии товара в необходимом  ассортименте, не требующим отдельных  складских помещений.

· Элементом  логистики товародвижения предприятия  является оптимизация товарных запасов.

· Оптимизация  товародвижения зависит также от степени расфасовки товара.

ОЦЕНКА  СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ  НА РЫНКЕ                  

         (на примере унитарного  предприятия «Деловая  инициатива»)        

                     2.1. Характеристика  предприятия                    

Унитарное предприятие  “Деловая инициатива” создано в  соответствии с

законодательством Республики Беларусь и зарегистрировано 27 ноября 2000 г.

Основной целью  создания УП «Деловая инициатива» является осуществление

хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли. Виды

деятельности  УП «Деловая инициатива»:

- производство  пластиковых карт (рекламно-дисконтные, клубные, банковские, страховые,  интернет-карты, пропуска);

- производство  сувенирной продукции различными  методами.

-оказание полиграфических  услуг (офсетная печать, полноцветная  цифровая печать, шелкография, послепечатные  услуги);

Численность работников составляет 17 человек (директор, коммерческий директор, главный бухгалтер,  офис-менеджер, 4 оператора производства полиграфической  продукции, 5 дизайнеров, 4 менеджера).

           2.2. Анализ внутренней среды УП «Деловая инициатива»          

     Цели предприятия

Главная цель предприятия, по мнению директора, занятие лидирующего  положения

среди салонов  оперативной полиграфии и получение  максимальной прибыли. Для

осуществления это цели предприятие стремится  обеспечивать физических и

юридических лиц  высококачественной полиграфической и рекламно-сувенирной

продукцией.  Долгосрочной целью предприятия  является расширение производства,

закупка офсетного  оборудования. Это позволит организации  выйти на новый

уровень обслуживания заказчиков, изготавливая продукцию  тысячными тиражами,

что на данном этапе  невозможно (для того, что удержать комплексного

заказчика, нуждающегося в изготовлении как мелких, так  и крупных тиражей,

предприятию для  выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам

сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть

прибыли).

     Кадры и общее управление

Организационная структура предприятия вследствие малой численности персонала

предельно проста.

Главным руководителем  является директор, которому подчиняются  главный

бухгалтер, коммерческий директор и офис-менеджер.

Коммерческому директору подчиняются дизайнеры, менеджеры по работе с

клиентами и  операторы производства полиграфической  продукции.

     Рис.7. Организационная структура предприятия

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная  структура УП «Деловая

инициатива» является иерархической линейной структурой управления, что обычно

характерно для  малых предприятий.

В организации  отсутствует материальное стимулирование работников. Существует

также проблема текучести кадров, в частности  среди дизайнеров и менеджеров по

работе с клиентами, ввиду сравнительно невысокой оплаты труда.

Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация  на предприятии отсутствует

совсем. Благодаря  малому количеству персонала руководители имеют личный

контакт со всеми  сотрудниками и являются для них  авторитетом, что следует

считать мотивационным  фактором.

Также стоит  отметить, что работа, выполняемая  сотрудниками предприятия, не

однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку.

Это можно считать  моральным фактором, повышающим результативность труда

работников.

Для предприятия  характерны неофициальные отношения  «запросто» между всеми

сотрудниками, включая  и руководителей. В качестве недостатка подобного

положения вещей  можно указать, что такие отношения  нередко приводят к

отсутствию субординации, что может снизить эффективность  деятельности

организации.

     Производство

Благодаря тому, что с поставщиками материалов установлены благоприятные и

долгосрочные  связи предприятие приобретает  сырье по доступным ценам. На

большинство материалов организации предоставляются скидки от 15 до 30%.

Коммерческий  директор постоянно отслеживает  наличие материалов на складе и в

случае приближения  к установленному резерву, формирует  заявки поставщикам для

пополнения запасов. Все предприятие располагается  в четырех комнатах офисного типа, одна из которых приспособлена под  хранение запасов (площадь 20 м.кв.), две  заняты под офис (25 и 17 м.кв.), а четвертая  фактически и является производственным помещением, размер которой составляет 40 м.кв.

В собственности  УП «Деловая инициатива» имеется  следующего оборудование:

• 11 персональных компьютеров
• 2 лазерных принтера НР 1200.
• Сканер Umax Powerlook III
• 3 Полноцветных цифровых аппарата: Xerox DocuColor 12,  Fiery XP12 и Canon  СР 660
• Ризограф GR 3750
• Двухкрасочный тампостанок TIC
• Плоттер EnCad NOVAJET Pro и Omega "New Star"
• Рулонный ламинатор  PHOTONEX LCH-235
• Пакетный ламинатор Lamiart-PRO
• Перфобиндер Renz формата А4, А3
• Термопереплетчик OMA Thermal
• Биговальная машина Fastbind
• 2 Округлителя углов
• 3 Резака гильотинного типа
• Принтер для печати пластиковых карт DataCard
• Оборудование для термопереноса изображения The MagicTouch

Т.о. УП «Деловая инициатива» обладает мощной производственной базой для

изготовления  полиграфической и рекламно-сувенирной продукции.

На сегодняшний  день основным недостатком УП «Деловая инициатива» является

отсутствие собственного офсетного оборудования. Благодаря  этому оборудованию,

предприятие может  производить полноцветную продукцию (каталоги, журналы,

книги) большими тиражами. Для того, что удержать комплексного заказчика,

нуждающегося в изготовлении как мелких, так и крупных тиражей, предприятию

для выполнения офсетного заказа приходится прибегать  к услугам сторонних

организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли

(т.к. за размещение  заказа в крупных типографиях  фирма имеет лишь

незначительный  процент), нежели данное оборудование находилось бы в

собственности компании.

     Технологии

Руководство УП «Деловая инициатива» постоянно  отслеживает появление новых

технологий в  изготовлении полиграфической продукции, с этой целью директор

постоянно выписывает специализированные журналы и посещает тематические

выставки и  семинары. На сегодняшний день можно  сказать, что организация «идет

в ногу» с  теми разработками, от которых зависит  ее успешная деятельность.

     Маркетинг

УП «Деловая инициатива» проводит умеренную  рекламную компанию, а именно:

размещает рекламные  объявления в газетах, на радио, производит рассылку

рекламных буклетов потенциальным и постоянным клиентам.

Конкурентными преимуществами УП «Деловая инициатива»  можно считать выпуск

малотиражной  полиграфической и сувенирной продукции  в короткие сроки (от 1

часа) на высококачественном и высокопроизводительном оборудовании, бесплатную

разработку оригинал-макета, а также всестороннюю информационную поддержку со

стороны персонала.

        2.3. Анализ факторов внешней среды УП «Деловая инициатива»       

     Конкуренты

Рынок полиграфических  услуг с каждым годов растет, свою деятельность на нем

осуществляют  как крупные типографии и полиграфические  предприятия, так и

мелкие, организованные в основном, индивидуальными предпринимателями

оперативные мини-типографии. Крупные предприятия имеют огромный парк офсетной

техники, и т.о. оказывают свои услуги клиентам, размещающим  тысячные тиражи,

а также выступают  подрядчиками мелких полиграфических  салонов, не желающих

терять своих  клиентов ввиду отсутствия офсетного  оборудования. Мелкие мини-

типографии обладают небольшим количеством оборудования, оказывают неполный

спектр услуг, их услуги как правило дороги. Среди относительно большого числа

существующих  фирм, занимающихся подобной деятельностью, можно выделить

несколько основных конкурентов, оказывающих подобный УП «Деловая инициатива»

спектр услуг. Таковыми являются: ОДО «Принтсервис», ООО «Артлекс», компания

AGIS.

Сравнение конкурентов  приведем в таблице 1.

 Таблица 1.

                   Основные конкуренты УП «Деловая  инициатива»                  

Как видно из таблицы, наиболее сильным конкурентом  выступает ОДО «Принтсервис».

     Поставщики

Компания «Деловая инициатива» установила долгосрочные и дружеские связи с

основными поставщиками сырья и расходных материалов для изготовления

полиграфической и сувенирной продукции. Поставщики фирмы отражены в таблице

2.

Таблица 2

                   Основные поставщики УП «Деловая  инициатива»                  

По данным таблицы  можно сделать вывод, что УП «Деловая инициатива» имеет

постоянных поставщиков, пользуется значительными скидками, соответственно

сотрудничество  происходит на очень выгодных условиях для «Деловой

инициативы». За время существования компания ни разу не прибегала к услугам

других поставщиков, своевременно и в полном объеме производила  оплату за

продукцию. В  свою очередь со стороны поставщиков  выполняют заказы вовремя,

без проволочек, исключение составляет ООО «Регент-Арт» (г.Москва), которые

иногда задерживают  поставку пластиковых карточек до 2 недель, ввиду

отсутствия необходимых  товарных позиций на складе, что  в свою очередь иногда

приводит к  простоям в работе с заказами на изготовление пластиковых карт. Но

т.к. «Регент-арт» является эксклюзивным поставщиком данной продукции и

предлагает максимально  возможные скидки, то соответственно менять поставщика

не имеет смысла.

     Потребители

Что касается потребителей, то здесь можно сказать, что основными

потребителями УП «Деловая инициатива» являются в  первую очередь юридические

лица всех форм хозяйствования (94%), остальные 6% - физические лица.

              Рис.8. Доля физических и юридических лиц среди             

                  потребителей полиграфической  продукции                 

Чаще всего  потребители размещают заказы на визитные карточки, календари,

бланочную продукцию, пластиковые карточки, технические  паспорта и каталоги.

УП «Деловая инициатива» сотрудничает с такими крупными клиентами как ООО

«НТС-авто», ОАО «Белагропромбанк», УП «Медтехника», M&M Belarus,

аккумуляторная  компания «Оникс», ОАО «Беласко», компания «Валис», ОДО

«Континент и К», ОДО «РДМ», ОДО «ВилорТранс», СП «Беккер-систем» и др.

Для привлечения  новых потребителей компания широко применяет систему скидок,

а также в  качестве поощрения клиента в  подарок за заказ, сумма которого

превышает 100 у.е. дарит дисконтную карту Белорусского дисконтного клуба

«Деловая инициатива».

Для того, чтобы заказчики могли оценить по достоинству качество оказываемых

услуг в офисе  компании есть множество демонстрационных стендов с примерами

выполненных работ. С каждым клиентом индивидуально  работает менеджер и

дизайнер. Клиенты  очень положительно оценивают то, что разработка оригинал-

макета производится бесплатно, в присутствии заказчика, с учетом всех его

требований.

        2.4. Современные методы анализа внешней и внутренней среды       

Исследование  среды управления производится с  помощью ряда современных методов

анализа. К ним, в частности относятся методы STEP- (или PEST-) и SWOT- (реже

–SNW) анализа. По результатам исследования можно получить ответы на следующие

стратегические  вопросы:

Ø      Каково нынешнее положение организации? В каком положении

организация могла  бы оказаться в будущем? Какие  препятствия могут возникнуть

и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям? Какие

возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть целей? Как управлять

реализацией стратегии?

По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического

развития управляемой  системой – фирмы, организации, социума.

                                    [14]                                   

                            2.4.1. SWOT-анализ                           

Для того чтобы  получить ясную оценку сил предприятия  и ситуации на рынке,

существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных  и слабых сторон

предприятия, а  также возможностей и угроз, исходящих  из его внутренней среды.

Ø      Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

Ø      Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

Ø      Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды,

использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Ø      Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить

положение организации  на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Ø      Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Ø      Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять,

возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше

сделать (SWOT-анализ);

Ø      Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные

возможности (определение  стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В

соответствующие ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны

предприятия, а  также рыночные возможности и  угрозы.

     Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то

особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила может  заключаться

в имеющемся  опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии

и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве

выпускаемой продукции, известности торговой марки и  т.п.

     Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для

функционирования  предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с

другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное  положение. В качестве

примера слабых сторон можно привести слишком узкий  ассортимент выпускаемых

товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий

уровень сервиса  и т.п.

     Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые

предприятие может  использовать для получения преимущества. В качестве примера

рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций  конкурентов, резкий рост

спроса, появление  новых технологий производства продукции, рост уровня доходов

населения и  т.п. Следует отметить, что возможностями  с точки зрения

SWOT-анализа являются  не все возможности, которые  существуют на рынке, а только

те, которые можно  использовать.

     Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать

неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры  рыночных угроз: выход на

рынок новых  конкурентов, рост налогов, изменение  вкусов покупателей, снижение

рождаемости и  т.п.

                        Рис.9 Матрица SWOT-анализа                       

Один и тот  же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и

возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост

доходов населения  может быть возможностью, так как  приведет к увеличению

числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор

может стать  угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти  к

конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

     Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Для того чтобы  определить сильные и слабые стороны  предприятия необходимо:

Ø      Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться

предприятие;

Ø      По каждому параметру определить, что является сильной стороной

предприятия, а  что — слабой;

Ø      Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые

стороны предприятия  и занести их в матрицу SWOT-анализа

Второй шаг SWOT-анализа  — это оценка рынка. Этот этап позволяет  оценить

ситуацию вне  предприятия - увидеть возможности  и угрозы. Методика определения

рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения

сильных и слабых сторон предприятия:

Ø      Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

Ø      Определение возможностей и угроз  предприятия по каждому параметру;

Ø      Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и

построение матрицы SWOT-анализа

Необходимо выбрать  из всего списка возможностей и угроз  наиболее важные, и

занести их в  соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

Заполнив такую  матрицу можно увидеть результат:

§         определены основные направления развития предприятия

§         сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему

решению для  успешного развития бизнеса.

Применительно к УП «Деловая инициатива» матрица SWOT-анализа выглядит

следующим образом:

Рис. 10. SWOT-анализ УП «Деловая инициатива»          

                     3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ                     

                    ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ  С УЧЕТОМ                    

                   ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ  И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ                  

По результатам  проведенного анализа внутренней и  внешней среды УП «Деловая

инициатива» можно  определить следующие пути повышения  эффективности

деятельности  предприятия:

1. Изменение  организационной структуры предприятия.  На коммерческого

директора возложено  слишком много обязанностей, поэтому  управление

осуществляется  не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного

менеджера, который  контролировал и координировал  бы работу менеджеров по

работе с клиентами, а также включить в штатное  расписание позицию главного

оператора, человека с высшим образованием в области  полиграфии, хорошо

знающего процесс  производства и методы управления персоналом, выполняющего

функции координации  и контроля деятельности операторов производства

полиграфической продукции.

2. Создание эффективной  системы оплаты труда. Директору  необходимо особое

внимание уделить  подбору персонала, системе мотивации  и стимулирования

работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду  единомышленников

можно добиться больших успехов в бизнесе.

3. Создание корпоративной  культуры, главным проводником которой  должен быть

директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой

частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить

систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания

должна следовать  и которые затем должны встроится в политику организации.

Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и

корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач

и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная  корпоративная культура и ее

тесная связь  со стратегией фирмы станут мощными  рычагами управления

персоналом с  целью улучшения его работы.

4. Приобретение  в лизинг, либо в кредит офсетного  оборудования. Благодаря

этому оборудованию, предприятие может производить  полноцветную продукцию

большими тиражами.  Офсетное оборудование может дать серьезные конкурентные

преимущества.

5. Регулирование  сроков исполнения заказов.

6. Постоянное  введение новых услуг и систем  продвижения, чтобы всегда быть  на

шаг впереди  конкурентов.

7. Разработка  оптимальной системы поощрения  постоянных и новых клиентов

фирмы, для укрепления имиджа фирмы.

                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ                               

Рассмотрев и  проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации

необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые

в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными

внутренней среды  организации, которые требуют внимания руководства, являются:

цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные

взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются  как социотехнические

подсистемы. Изменение  одной из них в определенной степени  влияет на другие.

От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их

взаимодействие  способствует достижению общих целей  организации. Однако успех

организации также  зависит от внешнего окружения организации,  без которого

невозможен жизненный  цикл любой организации. Руководитель должен учитывать

внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию,

относятся к  среде прямого воздействия, остальные  факторы – к среде косвенного

воздействия. Так  же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения

взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства

сложности и  неопределенности.

Организация находится  в состоянии постоянного обмена с внешней средой,

обеспечивая себе тем самым возможности существования. Задача менеджеров

состоит в налаживании  такого взаимодействия организации  с внешней средой,

которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных

целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять

постоянный мониторинг внешней среды и на основании  собранной информации

пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.

Сегодня единственно  правильным вариантом поведения  современного предприятия

для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного

развития является детальное рассмотрение внешней  и внутренней среды

предприятия, и  их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и

осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей

предприятия при  соответствующим кадровом, финансовым и техническом

обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность

принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

              Список использованных источников и литературы             

1.                  Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних

предприятий. М.: Юнити-Дана, 2005.

2.                  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.:

Гардарики, 1998.

3.                  Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление:

Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

4.                  Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое

планирование. –  СПб.: Питер, 2002.

5.                  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика:

Учебное пособие  для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002.

6.                  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Мн.: НПЖ

«ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997.

7.                  Медведев В.П Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод.

пособие. М.: ИКК  «ДеКА», 2002. Т.2.

8.                  Менеджмент: Учеб.-метод. комплекс для студентов заочной и

дистанционной форм обучения / Авт.-сост. Л.П.Ермалович. – Мн.: ФУСТ БГУ,

2003.

     [1] МедведевВ.П. Основы менеджмента. В 2-х

т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 79.

     [2] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.

Учебник. – Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. С. 21.

     [3] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х

т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 81.

     [4] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:

Теория и практика: Учебное пособие для вузов. –  М.: Аспект Пресс, 2002. С.

78-79.

     [5] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х

т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 98-99

     [6] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:

Теория и практика: Учебное пособие для вузов. –  М.: Аспект Пресс, 2002. С. 80.

     [7] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:

Теория и практика: Учебное пособие для вузов. –  М.: Аспект Пресс, 2002. С. 21.

     [8] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х

т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 65-68.

     [9] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:

Теория и практика: Учебное пособие для вузов. –  М.: Аспект Пресс, 2002. С. 23.

     [10] Медведев В.П. Основы менеджмента. В

2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 123.

     [11] Медведев В.П. Основы менеджмента. В

2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 126.

     [12] Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент

малых и средних  предприятий. М.: Юнити-Дана, 2005. С. 101-102.

     [13] Медведев В.П Основы менеджмента. В

2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 131-132.

     [14] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П.

Стратегическое  управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. С. 50.

     [15] [15] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П.

Стратегическое  управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. С. 53-55.

     [16] Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О.

Маркетинговое планирование. – СПб.: Питер, 2002. С. 41.

     [17] Менеджмент: Учеб.-метод. комплекс

для студентов  заочной и дистанционной форм обучения / Авт.-сост. Л.П.Ермалович.

– Мн.: ФУСТ БГУ, 2003.

Библиография

1. Алтыев А., Шанин А. "Маркетинг - философия современного бизнеса"//Торговля, № 1'93, C 13-19.

2. Балабанова  Л.В. Оптовая торговля: маркетинг  и коммерция. - М.: Экономика. 1998.

3. Голубков Е.П.  Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство  “Финпресс”, 2003.

4. Дихтль Е.. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. М.: Высш. шк. 1999.

5. Завьялов П. С. Формула успеха: маркетинг /сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке/. - М.: МО. 2001.

6. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентноспособность: Сб. МДНТП.-М., 2002.

7. Котлер. Ф. Основы маркетинга.- М., Прогресс, 2003.

8. Маркетинг:  Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др., Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 560с.: ил.

9. Синецкий И.И. Основы коммерческой деятельности, М; 1998

10. Соловьев Б.А.  и др. Словарь-справочник: Школа маркетинга.

11. Феоктистова  Е.М., Краснюк И.Н Маркетинг: теория и практика, Москва, Высшая школа, 1999.