Статегічне планування

     4.1. Сутність і зміст стратегічного планування

     Стратегічне планування — це одна з основних функцій стратегічного управління і являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації організації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

     Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

     Мета  стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро-можного підприємства. 
Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам: 
цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі-єнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що да-ють змогу досягти результатів; 
багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на зазда-легідь обгрунтовані та визначені альтернативи; 
глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльно-сті об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного плану-вання готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства; 
спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впрова-джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ; 
безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію; 
наукова та методична обгрунтованість — використання поши-рених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього сере-довища; 
реалістичність, досяжність — врахування особливостей функ-ціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні пла-ни, та можливості досягнення певних параметрів; 
гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування ча-сових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підпри-ємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність на-дійного зворотного зв’язку; 
ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з од-ного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем; 
кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не мож-на процес планування звести лише до розрахунків показників, забу-ваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити; 
довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможли-вість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтова-них, послідовних, складних заходів.

       При цьому найголовнішими завданнями є такі:

     — визначення цілей і напрямів діяльності фірми;

     — координація різноманітних напрямів діяльності;

     — оцінка сильних і слабких сторін фірми, можливостей і загроз з  боку ринку;

     — визначення альтернативних варіантів  реалізації напрямів діяльності;

     — створення умов для ефективного  розподілу продукції;

     — оцінка маркетингової діяльності.

     Отже, предметом стратегічного планування є вирішення питань про те, які  продукти (стратегічні простори) повинні  бути освоєні фірмою та в який спосіб це можна зробити.

     Процес  стратегічного планування має низку відмінних особливостей:

     По-перше, його метою є забезпечення передумов  ефективної діяльності фірми на тривалий період (15—20 років).

     По-друге, носіями ідей стратегічного планування є вищі рівні управління фірмою.

     По-третє,  сферою стратегічного планування є широкий спектр альтернатив, які випливають з можливих змін у навколишньому середовищі.

     Модель  стратегічного планування маркетингу (рис. 4.1) дає змогу виділити п'ять основних етапів:

1. Аналіз середовища підприємства.
2. Визначення місії та цілей.
3. Вибір стратегії.
4. Виконання стратегії.
5. Оцінка і контроль виконання стратегії.( та схема, що є в зошиті).

     Аналіз  середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує базу як для  визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дає змогу фірмі здійснити свою місію й досягнути своїх цілей.

     Аналіз  середовища передбачає вивчення трьох  її складових:

     — макрооточення;

     — безпосереднього оточення;

     — внутрішнього середовища.

     Аналіз  зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, а також на те, які ускладнення можуть на неї очікувати, якщо фірма не зуміє вчасно запобігти негативним явищам, які може спричинити їй оточення. 

     Аналіз  макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання  й управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного й технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т. п.

     Безпосереднє  оточення аналізується за такими основними  компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

     Аналіз  внутрішнього середовища розкриває  ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма у конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх  цілей. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу також краще з'ясувати  цілі, правильніше сформулювати місію, тобто визначити сутність і напрямки діяльності.

     Внутрішнє середовище фірми аналізується за такими напрямами:

     — кадри, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

     — організація управління;

     — виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики й наукові дослідження та розроблення;

     — фінанси;

     — рівень організації маркетингової діяльності;

     — організаційна культура.

     Важливим  завданням стратегічного планування є встановлення балансу інтересів  різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні фірми і здійснюють вплив на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає напрям руху фірми, її цільову орієнтацію у вигляді місії та цілей.

     Визначення  місії та цілей, що розглядається  як один з процесів стратегічного  планування, складається з трьох  підпроцесів, кожний з яких потребує великої і виключно відповідальної роботи.

     Перший  підпроцес полягає у формуванні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сутність існування фірми, її призначення. Місія надає оригінальності, наповнює роботу людей особливим значенням.

     Потім іде підпроцес визначення довготермінових цілей. 1 завершується ця частина стратегічного планування підпроцесом встановлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей приводять до того, що стає зрозуміло, для чого функціонує фірма й чого вона прагне.

     Після того, як визначені місія й цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі ухвалюється рішення з приводу того, як, якими засобами фірма домагатиметься досягнення цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається стрижнем стратегічного планування. Визначення стратегії— це зовсім не складання плану дій. Як правило, це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямі розвиватися фірмі, яке місце займати на ринку тощо.

     Основне завдання етапу виконання стратегії  полягає в тому, щоб створити необхідні  передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання  стратегії — це проведення стратегічних змін у фірмі, котрі переводять її в такий стан, у якому вона буде готова до втілення стратегії в життя.

     Оцінка  й контроль виконання стратегії  є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед фірмою.

     Основними завданнями контролю є такі:

     — визначення того, що і за якими показниками  перевіряти;

     — оцінка стану контрольованого об'єкти відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних  показників;

     — з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;

     — здійснення коригування, якщо воно необхідне й можливе.

     При стратегічному контролі ці завдання мають певну специфіку, зумовлену його спрямованістю на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізувати обрану стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за наслідками стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, котру реалізовують, так і цілей фірми.

     Головними перевагами стратегічного  планування є: 
зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організова-не осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогно-зуванням їхніх наслідків; 
орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тоб-то допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; 
визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяль-ності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулю-ванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; 
свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; 
розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю. 
Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впро-вадженню стратегічних планів. 
«Пастками» стратегічного планування є: 
підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів; 
надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявля-ється в запізненні реакцій на зміни в середовищі; 
розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення; 
завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін; 
сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спряму-вання на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підхо-ду для реалізації стратегічної діяльності. 
Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в орга-нізації планової діяльності. 
Головні недоліки практичного застосування системи стратегіч-ного планування: 
відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів; 
відсутність альтернативних планів; 
недостатнє використання науково-методичного арсеналу плану-вання: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо; 
слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригу-вання стратегічних планів; 
догматична гіперболізація значення цифрових показників; 
недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів; 
недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування

     Процес  зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням  порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів:

     S – strenght – сила,

     W – weakness – слабкість,

     O – opportunites – можливості,

     T – threats – загрози.

     SWOT-аналіз  грунтується на співставленні  сильних та слабких сторін  організації, потенційних можливостей  для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити:

1. зв’язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища;
2. шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації;
3. шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації.

     В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

• пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;
• усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

     В результаті отримуємо матрицю SWOT, в  якій розглядаються усі можливі  парні комбінації на кожному з  полей (рис. 5. 4).

     

     Рис. 5.4. Матриця SWOT-аналізу

 

       

     Рис. 4.1. Модель стратегічного планування маркетингу