Товарная стратегия фирмы

Кейс.

Товарная  стратегия фирмы.

Слободчикова А.К. С-07-2 

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)—отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход.

Выделение стратегических зон  хозяйствования

    Опыт  не раз доказывал, что сегментация  окружения фирмы при определении  СЗХ представляет собой трудную  задачу для управляющих. Причины  трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

    C практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

    Второй  источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять  на вооружение это понятие, фирма  оценивала своё окружение по темпам роста отраслей, в которых она  работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

    1. Перспективы роста , которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

    2. Перспективы рентабельности , которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

    3. Ожидаемый уровень нестабильности , при котором перспективы теряют определённость и могут измениться.

    4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем , которые определяют успех в СЗХ.

    Чтобы принять достаточно рациональные решения  по поводу распределения ресурсов для  обеспечения конкурентоспособности  и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в  процессе сегментации рынка большое  число комбинаций факторов (1…4), существенно  различающихся между собой. При  этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения  по ним потеряют полноту и осуществимость.

    На  практике в крупных фирмах можно  обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое  же число может оказаться в  небольших фирмах, если их диверсификация широка.

    Процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация — по географии потребностей. В правой части рисунка — список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путём дальнейшей сегментации рынка.

    В то же время, если оказывается, что параметры  и перспективы почти совпадают  в двух или более странах, можно  рассматривать их как единую СЗХ.

  Зоны стратегических  ресурсов

    Систематическое стратегическое планирование появилось  на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных  для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они  определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб  удовлетворят эти потребности без  затруднения.

    События последних лет заставляют сомневаться  в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

    В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

    Новая проблема состоит в том, чтобы  расширить стратегическую перспективу  фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят всё более жёсткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.

    С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между  ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

    Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими  ресурсами, выделение в ресурсных  потребностях фирмы зон стратегических ресурсов — важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы

Группы, влияющие на формирование стратегии

    Помимо  ограниченности ресурсного обеспечения, фирма всё больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство  в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

    Ещё 20 лет назад считали, что это  второстепенная проблема, находящаяся  за пределами главных интересов  управляющих корпорациями. Её решение  казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство  и широкая публика «не понимают», какие блага несёт обществу фирма  и насколько важно невмешательство  общества, чтобы она эти блага  приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснять широкой  публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться, парламентской  поддержки позиций бизнеса. А  эти позиции состояли в неизменном и твёрдом сопротивлении любым  формам ограничения управленческой свободы. Перефразируя президента Форда, решение было в том, чтобы правительство  «оставило бизнес в покое».

    Но  на протяжении последних 20 лет число  ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель  перестал существовать в качестве скромного  и безвестного покупателя — он преобразился, став требовательным, придирчивым  критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные  решения; широкая публика всё  более разочаровывалась в фирме.

    Таким образом, отношения с обществом  перестают быть второстепенной проблемой  и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений  с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в  том, чтобы разобраться в разнородных  социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния.

    Следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80-х и 90-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

  Оценка привлекательности  стратегической зоны  хозяйствования

    В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и  технологии становится короче, чем  временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует  измерять по нескольким критериям.

    1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна — для непройденной части текущей фазы, а другая — для следующей фазы.

    2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

    3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

    Таким образом, вместо одного показателя роста  объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности  СЗХ требует сложной комбинации факторов.

    Промышленные  фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приёмы оценки привлекательности СЗХ.

    Принципы  такого подхода показаны на рис.

    1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий

    

    2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. Приёмы описаны в следующей главе.

    При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется  двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение  которых возможно в рассматриваемой СЗХ

    3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

    4. Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос (табл.), делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

    5. В нижней части табл. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкой перспективе.

    6. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

    7. Таким же путём с помощью анализа конкурентного давления (табл.) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

    8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) даёт возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем.

    Таблица. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

    

    Оценку  будущей привлекательности можно  вывести по следующей формуле.

    Привлекательность СЗХ = αG + βР + γO — σТ, где α, β, γ, σ — коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

    Необходимо  разработать две независимые  оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в  матрице БКГ вместо показателя роста  объёма. Вторая используется для долгосрочного  управления набором видов деятельности.