Управление и кнтроль маркетинга

     Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка — распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб.

Матричный метод  распределения задач, прав и ответственности  обладает рядом достоинств:

• облегчается поиск и ликвидация "управленческого вакуума" (отсутствие выполнения определенного направления маркетинговой деятельности, одной из обязательных функций);
• достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;
• возможность выявить элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;
• простота реализации данного метода;
• персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;
• легкость составления по полученным результатам положений и должностей.

Процесс составления  матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при  функционировании системы управления маркетингом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6.Заключение.

     Наращивать численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.

     Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала обычно составляет 10-15% от списочного состава предприятия. Примерно такой же процент должна составить численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, равным, скажем, 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, составляющую 8-12 человек. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать.

     Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).

Если предприятия  выпускают продукцию разнообразной  номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно  осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие  всю полноту ответственности  за маркетинг отдельных продуктов.

7. Список литературы. 

  1. Дихтль Е., Хершген X. «Практический маркетинг». — М., 1995.

  ^2.Голубков Е.П. «Маркетинг: стратегии, планы, структуры». — М., 1995.

  3. Эванс Дж. Р., Берман Б. «Маркетинг». — М., 1990.

4. Дурович А.П. «Маркетинг в предпринимательской деятельности». — Минск, 1997.

5. Кретов И.И. «Маркетинг на предприятии». — М., 1994.

6. Ковалев А.И., Войленко В.В. «Маркетинговый анализ». — М., 1996.

7. Котлер Ф. «Основы маркетинга». — М., 1990.