Внутреннее организационное построение службы маркетинга на предприятии

Внутреннее организационное  построение службы маркетинга на предприятии

Реализация  концепции маркетинга на предприятии  предполагает создание соответствующей  организационной структуры (службы маркетинга), а также формирование маркетинга взаимоотношений и внутреннего  маркетинга.

Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Служба маркетинга должна быть соединительным звеном между работами (видами деятельности) и сотрудниками, между предприятием и внешней средой. Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует  их работу с общими для всего предприятия  целями рыночной деятельности.

Основные задачи маркетинговой  службы:

• оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
• выбор рынка;
• совместно с другими подразделениями и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом, и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики;
• выбор рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;
• разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
• выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;
• разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.  [3, 167-171]

Структура отдела маркетинга:

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии (фирме, компании) может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Каждое предприятие создаёт отдел маркетинга с таким расчётом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворённого спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

В организационной  структуре предприятия выделяют 4 крупных блока специализированных подразделений маркетинга:

• блок реализационных операций, в функции которого входят подготовка и организация работы персонала, прогнозирование и планирование объёмов и структуры продажи, распределение, хранение и транспортировка, а также статистический учёт и анализ;
• блок рекламы и стимулирования реализации с функциями рекламирования, связей с общественностью, стимулирования спроса;
• блок рыночных исследований, в который входят справочно-библиотечная, информационная и исследовательская службы;
• блок ассортиментного планирования, занимающийся определением товарного ассортимента, цен, упаковки и требований к техническому обслуживанию.[8, 153-154]

Элементы  в организации маркетинга принято  подразделять на структурные и функциональные. Структурные подсистемы охватывают сферу обмена, каналы рынка; рыночное окружение; внутреннюю организацию маркетинга. Как крупный блок задач внутренняя организация маркетинга входит в структурную подсистему, но сама является функциональной.

Двойственность  руководства обуславливает возникновение  следующего недостатка: если возникают  сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чём суть возникших трудностей.

При организации  маркетинговой структуры предприятия  необходимо соблюдение следующих принципов  её построения:

• единство целей;
• простота маркетинговой структуры;
• эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая чёткую передачу информации;
• принцип единого подчинения;

Кроме того, маркетинговые структуры должны обладать определённой гибкостью и  приспособляемостью. Маркетинговые  структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия.

Организационные структуры могут быть:

• «жёсткие»: круг обязанностей работников чётко определён контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций;
• «мягкие»: круг обязанностей работников определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу; содержание работ постоянно меняется.

Маркетинговые службы обычно представляют два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы. В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы - координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне – непосредственными производителями конкретного товара.

Существует  несколько подходов к организации  структуры управления службой маркетинга в общей структуре управления организацией. Наиболее распространенные из них – функциональный, товарный (дивизиональный), региональный (рыночный).

Функциональная организация  службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи (маркетинговые исследования, разработка товара, сбыт, коммуникации и т.д.) возлагается на отдельное лицо или группу лиц. При этом не исключается возможность сосредоточения выполнения нескольких функций одним сотрудником. Все зависит от величины и масштабов деятельности предприятия и той роли, которую оно отводит той или иной функции маркетинга. Так, могут быть выделены специальные подразделения по рекламе и связям с общественностью. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель-подчиненный».

Достоинством функциональной организации  службы маркетинга является ее простота, однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника, возможность функциональной специализации сотрудников как фактора роста их профессиональной квалификации. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важной задачей функциональных маркетинговых служб является координация всей деятельности предприятия и ориентация ее на использование концепции маркетинга.

Функциональная организация службы маркетинга целесообразна в тех случаях, когда деятельность предприятия характеризуется однообразием производимых товаров и повторяемостью циклов их производства и сбыта (например, на протяжении ряда лет выпускаются одни и те же товары, которые реализуются на одних и тех же рынках). При узкой номенклатуре выпускаемых товаров функциональная организация службы маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемых товаров производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональная структура службы маркетинга не обладает достаточной гибкостью, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Таким образом, функциональная организация  службы маркетинга наиболее распространена на сравнительно небольших предприятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом числе рынков. Такую структуру могут применять и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим характеристикам. Функциональная структура выступает в качестве базовой для всех остальных форм организации службы маркетинга.

Товарная организация  службы маркетинга наиболее предпочтительна для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков). При этом за маркетинг каждого товара (группы товаров) отвечает управляющий. Он совместно с сотрудниками, находящимися в подчинении, выполняет все необходимые для данного товара функции маркетинга.

Благодаря координации работ по всему комплексу маркетинга конкретного  товара, быстрой адаптации товарной стратегии к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью товарная структура маркетинга представляется достаточно эффективной в условиях дифференциации товаров предприятия, которая является одним из существенных факторов успеха в конкурентной борьбе. В этой связи особую роль приобретает деятельность управляющего по товару. В его функции входит:

• разработка долгосрочной стратегии маркетинга данного товара;
• подготовка программы и бюджета маркетинга по товару;
• прогнозирование возможных изменений на рынке товара;
• координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;
• оперативное решение проблем, связанных с организацией маркетинга;
• стимулирование заинтересованности в товаре торговых посредников и покупателей;
• сбор информации об эксплуатационных характеристиках товара и отношении к нему потребителей;
• подготовка предложений по обновлению товара в условиях меняющегося спроса на рынке и т.д.

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная. Это связано с увеличением расходов на оплату труда из-за роста числа сотрудников. Поэтому она распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Поэтому подобная маркетинговая структура преимущественно распространена в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара (группы товаров).

Рыночная (региональная) организация службы маркетинга предпочтительна для предприятий, работающих на различных рынках (в различных регионах), которые существенно отличаются друг от друга по условиям продажи, требованиям потребителей, состоянию конкуренции и т.д. В рамках данной структуры ответственность за организацию маркетинга возлагается на управляющего по конкретному рынку, который осуществляет и координирует маркетинговые мероприятия по всем товарам, которые реализуются в определенном регионе.

Рыночная организационная структура, по сути, аналогична товарной, с той только разницей, что за основу берется разделение не по товарам, а по сегментам рынка (регионам). Такая структура чаще всего встречается в крупных компаниях с обширными рынками, которые могут быть разделены на четко очерченные географические зоны или сегменты потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке они находятся.

Рыночная организация службы маркетинга позволяет более углубленно изучать потребности покупателей каждого сегмента (региона), необходимость чего диктуется их специфичностью, обусловленной национальными, политическими, демографическими и иными особенностями; более целенаправленно проводить мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта — учитывать региональные особенности при разработке дизайна товаров, их упаковки и т.д. Недостатки подобной структуры — дублирование работ и сложность координации действий управляющих маркетингом отдельных рынков в интересах предприятия в целом.

Наиболее сложными являются матричные структуры. В них маркетинговые программы, изначально выделяемые на базе товарного или рыночного подходов, находятся под двойным контролем: управляющие по товарам отвечают за планирование и организацию их сбыта, а управляющие по рынкам — за развитие рынков для существующих и новых товаров. Такая организационная структура, несмотря на высокую потенциальную эффективность, требует хорошей перекрестной координации всех управленческих звеньев в условиях постоянно возникающих противоречий. Матричная организация службы маркетинга целесообразна при широкой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на которых работает предприятие. [2, 234-237]