Доходы и расходы организации

Практически все руководители предприятий используют какую-нибудь «особенную» систему управления затратами (СУЗ), дающую некий результат. Но мало кто может четко сказать, из каких элементов состоит эта  система, как работает, а главное, как она связана с показателями прибыли и рентабельности конкретной компании. Чаще всего под СУЗ на предприятии подразумевают контроль всех расходов и максимальное их ограничение.

Управлять конкретными затратами  напрямую затруднительно, так как  просчитать все последствия изменений (особенно если речь идет о расходах крупной организации) зачастую бывает сложно. Этот процесс протекает гораздо  эффективнее, когда в качестве объекта  управления выступает комплексная  система, в которой учтены все  взаимосвязи, определяемые спецификой деятельности предприятия. Правила  функционирования СУЗ и состав ее элементов зависят от правильной формулировки цели, которая определяется через понимание управления затратами  как отдельной бизнес-функции.

Предприятие сталкивается с  проблемами привязки понесенных затрат к конкретному изделию (услуге); скрытых (неявных) расходов; перенесения инвестиционных издержек на продукцию и т. п. Данные вопросы решаются путем разработки принципов калькулирования себестоимости продукции и построения продуманной системы внутреннего контроля.

Второй этап процесса управления затратами выражен связан с определением структуры и суммы затрат с  учетом ограниченных финансовых возможностей. Эффективным решением чаще всего  является применение научной организации  труда и обоснованных подходов к  нормированию (разработанных с использованием методик анализа затрат).

На третьем этапе управления затратами следует определить ответственных  сотрудников за расходы. Решение  данной проблемы лежит в сфере  контроля ключевых точек бизнес-процесса производства. Грамотное описание мест возникновения затрат (МВЗ) и назначение уполномоченных лиц, обладающих достаточными знаниями, позволит, исключив фактор «перераспределения»  ответственности, корректно оценивать  работу отдельных сотрудников и  целых подразделений.

Традиционная система  контроля основана на целевых показателях  по объемам затрат: при достижении заданных значений сотрудника (отдел) поощряют, при отклонении – штрафуют. Это приводит к тому, что вместо производства необходимого количества продукции с оптимальным уровнем  затрат и гибкого реагирования на потребности рынка подразделения  стремятся любой ценой уложиться  в установленные финансовые рамки.

Серьезная проработка вопроса  об участии персонала в распределении  результата, полученного от оптимизации  расходов, встречается крайне редко. Поэтому, внедрив подобную СУЗ, руководитель спустя некоторое время сталкивается с тем, что без его личного участия не решается ни один вопрос, а предприятие «лихорадит», несмотря на жесткие бюджетные рамки и выполнение плана по затратам.

Итак, основная цель построения СУЗ не сводится к ограничению  и контролю расходов – она заключается  в оптимизации затрат для получения  предприятием заданного результата.

Эта задача и определяет основные блоки системы:

• формализация стратегии и целей предприятия;
• описание организационно-функциональной структуры;
• классификатор затрат, основанный на формализованных принципах;
• нормативная документация (анализ потребительских качеств, стоимости и целевой аудитории), стандарты бизнес-процессов и т. д.;
• методики калькулирования себестоимости продукции;
• принципы научного нормирования затрат;
• учет и анализ расходования средств;
• мотивация (система поощрений и наказаний);
• регламент работы, планы мероприятий по оптимизации затрат, увязанные с другими бизнес-функциями предприятия.

Связать данные элементы в единое целое можно определив принципы их взаимодействия и написав регламент функционирования СУЗ.

Таким образом, первоначальная задача контроля и ограничения затрат оказалась верхушкой айсберга, скрывающей пласт проблем, связанных с повышением эффективности предприятия через  управление затратами.

Успешное решение задачи зависит от того, осознает ли руководство  предприятия необходимость перехода от «контроля и урезания» к  внедрению научного метода обоснования  требуемого уровня затрат.

Качество выполнения основных бизнес-функций определяет положение  компании на рынке и ее финансовую устойчивость. Каждая бизнес-функция  генерирует определенную сумму затрат, связанных или не связанных с  продуктом. В результате осуществления  производственной деятельности продукт  приобретает некую ценность (добавленную  стоимость) для потребителя (рынка) в настоящем или будущем. Любая  СУЗ отталкивается от описания и  анализа качеств продукта. Данное описание должно учитывать жизненный цикл продукта, потребности в его замене и модернизации. Поэтому необходимо рассматривать не только существующие потребительские качества, но и те, что, возможно, окажутся востребованы в будущем. Все свойства продукта должны быть оценены с точки зрения необходимых для его выпуска затрат. Составленное таким образом описание является базой для применения самых современных методик управления.

Определив потребительские  качества продукта, можно переходить к описанию и анализу бизнес-процессов, непосредственно связанных с  производственным циклом.

Основные функции предприятия  образуют цепочку, начинающуюся с разработки и заканчивающуюся послепродажным обслуживанием продукта. Для ее описания введен термин «цепочка ценностей». Как  правило, она включает следующие  процессы: исследования и развитие; разработку продуктов и технологий; производство; маркетинг; сбыт; послепродажное обслуживание. Построение СУЗ должно учитывать данную цепочку ценностей. При этом все расходы предприятия  по МВЗ рассматриваются в пяти аспектах:

• ожидания потребителя (целевой аудитории);
• экономические возможности предприятия (качество, производительность труда, затраты по операциям, размер потерь);
• нужды развития (жизненный цикл продукции, план разработок, собственные возможности по созданию и усовершенствованию);
• состав цепочки ценностей для продукта с точки зрения макроэкономики и место предприятия в цепи поставок;
• потребности управления процессами и непроизводительные (вынужденные) расходы.

Рассмотрение затрат целесообразно  производить в поэлементной разбивке: таким образом легче разрабатывать  план мероприятий по оптимизации  расходов. Детализация элементов  затрат в данном случае определяется потребностями и возможностями  предприятия. Минимальный набор  компонентов, не противоречащий существующим нормативным документам, включает:

• материальные затраты;
• расходы на персонал (заработная плата);
• издержки, связанные с оплатой услуг сторонних поставщиков.

Начальным этапом построения СУЗ является комплексное изучение текущего состояния предприятия. Сначала  рассматриваются издержки, непосредственно  определяющие стоимость выведенных на рынок продуктов. Для анализа  и разработки планов в обязательном порядке должен использоваться метод  начисления, основанный на описании продукта. Это позволит в дальнейшем избежать распространенных ошибок, связанных  с заблуждением, согласно которому контроль над расходуемыми денежными  средствами равносилен контролю над  самими затратами. Для оценки реальной суммы издержек в любом случае необходимо отслеживать затраты  в незавершенном производстве, объемы складских запасов и сумму  кредиторской задолженности. Описание продукта позволяет спрогнозировать  размер затрат и установить аналитические  параметры для контроля за фактическим  уровнем производственных расходов.

Затем определяются сумма  и состав общепроизводственных затрат. В краткосрочной перспективе  они могут быть сокращены без  ущерба для текущей деятельности предприятия, однако основаниями для  этого должны служить только серьезные  проблемы с платежеспособностью.

В последнюю очередь, как  правило, рассматриваются сумма  и состав затрат, связанных с потребностями  управления процессами и непроизводительными (вынужденными) расходами. Данный вид  издержек сложнее всего нормировать, но именно они представляют собой  основной резерв для сокращения затрат.

На основе всестороннего  анализа выстраивается СУЗ в  составе вышеперечисленных блоков. Она выступает в качестве объекта, позволяя управлять расходами комплексно, а не методом выборочного воздействия  с неясными результатами. Пренебрегая проведением комплексного анализа влияния расходов на различные аспекты деятельности предприятия, можно принять неправильное решение о необходимом размере затрат.

2.4 Бюджетирование как основа управления доходами и расходами

Бюджет – это набор  взаимосвязанных планов, выраженных в финансовых и/или натуральных  показателях, для предприятия в  целом или его подразделения (бюджетной  единицы) на определенный промежуток времени. Основной целью системы бюджетирования является эффективная организация процесса управления деятельностью предприятия и его структурных подразделений посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей.

Задачами системы бюджетирования являются:

1) Планирование (посредством  определенных, заранее утвержденных  процедур, система бюджетирования позволяет планировать деятельность предприятия в рамках горизонта бюджетирования);

2) Координация (система  бюджетирования консолидирует бюджеты структурных единиц в бюджет предприятия, и координирует оперативную деятельность предприятия);

3) Авторизация (система  бюджетирования наделяет руководителей структурных единиц, подразделений и руководителей аппарата управления предприятия, а так же определенных руководителей правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов предприятия);

4) Оценка деятельности (система  бюджетирования, на основании результатов выполнения бюджета, определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей предприятия);

5) Мотивация (система бюджетирования, посредством вовлечения большего количества сотрудников предприятия в процесс планирования и контроля, позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия);

6)   Анализ исполнения  и контроль (анализ исполнения  в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей; контроль предполагает комплекс процедур, обеспечивающих четкое и эффективное оперативное выполнение бюджета).

Субъектами системы бюджетирования считаются все участники процесса бюджетирования, то есть все те структурные единицы, которые так или иначе задействованы хотя бы в одном из этапов или процедур системы бюджетирования. Система бюджетирования предполагает две группы параметров (по отношению к предприятию):

• внешние параметры (горизонт бюджетирования, бюджетный план счетов, базовая валюта планирования, интервал отчетности, стандартные аналитические и отчетные формы и т.д.);
• внутренние параметры (параметры, определяемые Бюджетно-инвестиционным комитетом предприятия).

Система бюджетирования предприятия основывается на следующих основных принципах:

• принцип планирования трех форм отчетности («Отчет о прибылях и убытках», «Отчет о движении денежных средств», «Баланс»);
• макро планирование по принципу «сверху вниз» (данный принцип подразумевает начало процесса ежегодного планирования с централизованного утверждения основных показателей деятельности предприятия);
• принцип распределения ответственности (система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности);
• принцип консолидации;
• принцип учета и перераспределения расходов и доходов;
• принцип нормирования (нормирование является одним из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц);
• принцип взаимозачетов с потребителями и поставщиками;
• принцип финансирования;
• принцип разделения расходов на ремонт на операционную и инвестиционную составляющие;
• принцип безубыточности бюджетных единиц.

Начальное звено в бюджетном  управлении – бюджет доходов и  расходов. В оперативном учете  бюджет денежных средств при тех же организационных и методологических проблемах его формирования, объемах обработки первичных документов является малоинформативным. В то же время внедрение технологии бюджетирования доходов и расходов позволит поставить под контроль не только прибыль предприятия, но и финансовые потоки. В зависимости от приоритетов аналитической детализации могут быть подвергнуты отдельные статьи доходов и расходов путем выделения их в самостоятельные или составляющие бюджеты.