Финансовая функция

цикл доходов: продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям;

цикл финансирования/инвестиций: получение денежных средств и  инвестирование их в основные фонды.

 

Деятельность  каждого предприятия может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов (рис. 1). Элементы финансовой функции присутствуют во всех основных четырех циклах предприятия.

 

Финансовая  функция выходит за пределы финансового  отдела и охватывает практически  все отделы предприятия.

 

 

 

Рис. 1. Деятельность предприятия в  виде совокупности циклов

 

Финансовая функция состоит  из всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к  расходам деятельности предприятия. Указанные  процессы, как правило, начинаются и  заканчиваются за пределами финансового отдела — обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются в бухгалтерии. Иными словами, финансовая функция охватывает почти все отделы предприятия, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.

 

Например, на предприятии, производящем товары народного потребления, реализация продукции начинается в отделе сбыта, когда его сотрудники проводят переговоры с потенциальными заказчиками. Процесс  заканчивается, когда бухгалтерия  проводит сделку по общему регистру предприятия. В определенный момент в середине процесса проект контракта визируется финансовым отделом.

 

Если финансовый отдел является сердцем предприятия, то эти процессы можно представить артериями, которые  несут необходимую информацию в и из финансового отдела во все другие подразделения предприятия.

 

Финансовая функция отличается циклом финансирования. Последний представляет собой цикл привлечения средств  — либо краткосрочных (оборотные  средства), либо долгосрочных (кредиты  или взносы в акционерный капитал), задействование своего капитала для покрытия различных потребностей и получение дохода от использования такого капитала.

 

Циклы включают в себя последовательные процессы, выполняемые различными отделами. Цикл доходов состоит в основном из продаж продукции предприятия и сбора дебиторской задолженности, в то время как цикл расходов — из покупки материалов и последующей оплаты (рис. 2).

 

 

 

Рис. 2. Структура цикла доходов  и расходов

 

Цикл производства является специфичным  для каждой конкретной операции, поэтому не показан на рис. 2, как и цикл финансирования, который является творческим, изменчивым и повторяющимся процессом.

 

В условиях государств-участников СНГ  бартер является неотъемлемой частью финансовой функции. Бартер связывает циклы выручки и затрат в переходной экономике с дефицитом наличности (рис. 3). Хотя продажи за бартер могут составлять до 80% от общего числа продаж, бартерные сделки обычно плохо проводятся и оформляются.

 

Бартерные операции ломают перегородки, отделяющие операции цикла доходов от операций цикла расходов. В итоге, для предприятия резко увеличивается риск злоупотреблений.

 

Циклы доходов, расходов и бартера  представляют собой основную сторону  финансовой функции (рис. 4).

 

 

Рис. 3. Структура цикла доходов и расходов с учетом бартера

 

 

 

Рис. 4. Отделы, ответственные за цикл доходов, расходов и бартера 

 

Виды деятельности, составляющие финансовую функцию, представлены на рис. 5.

 

Данные девять блоков охватывают весь объем работ, осуществляемых в  рамках финансовой функции. Ни один из этих блоков не может существовать отдельно от остальных: и если он будет удален, вся структура разрушится.

 

Финансовая функция должна позволить  руководству принимать более  информированные решения (рис. 6).

 

 

 

Рис. 5. Финансовая функция предприятия

 

 

 

Рис. 6. Система управленческой отчетности как составляющая финансовой функции  предприятия 

 

Многие отделы (планирования, снабжения  и т.д.) отвечают за систему управленческой отчетности предприятия, но ее работа координируется группой управленческого учета, использующей стандарты, отвечающие требованиям процесса принятия решений руководством предприятия.

 

Управление портфелем продукции  нацелено на оптимизацию ассортимента с точки зрения рентабельности и  привлекательности продукции для рынка (рис. 7).

Рис. 7. Управление портфелем продукции  как составляющая финансовой функции  предприятия 

 

Отделы планирования и маркетинга в равной степени отвечают за элемент  портфеля продукции финансовой функции. Отдел планирования производит все расчеты рентабельности и сравнивает их с фактическими результатами. Отдел маркетинга предлагает к производству ту или иную продукцию.

 

Основная цель управления расходами  — эффективное использование  финансовых ресурсов (рис. 8).

 

 

 

Рис. 8. Управление расходами как составляющая финансовой функции предприятия

 

Отдел планирования должен нести основную ответственность за управление расходами. Однако финансовый отдел обязан оказывать  ему в этом помощь и ставить  задачи. Отдел планирования должен представлять информацию о том, какие имеются расходы и существует ли способ избежать их. Финансовый отдел осуществляет контроль за расходами на основании данной информации.

 

Хорошая практика управления оборотными и денежными средствами нацелена на обеспечение необходимого уровня ликвидности (рис. 9).

 

 

Рис. 9. Управление оборотными и денежными  средствами как составляющая финансовой функции предприятия 

 

Финансовый отдел несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

 

Среди прочих выгод соответствующее  налоговое планирование может помочь предприятию минимизировать суммы  штрафов (рис. 10).

 

Бухгалтерия должна заранее планировать, какие налоги нужно заплатить и сколько средств понадобится для этого.

 

Понимание информационных потребностей инвестора увеличит шансы предприятия  на получение финансирования (рис. 11).

 

 

 

Рис. 10. Налоговое планирование как  составляющая финансовой функции предприятия

 

 

Рис. 11. Получение финансирования как  составляющая финансовой функции предприятия 

 

Финансовый отдел несет основную ответственность за получение финансирования. Однако предполагается, что другие отделы оказывают ему значительное содействие (в сборе информации, подготовке бизнес-плана и пр.).

 

Финансовый отдел определяет потребность  в финансировании, оценивает проекты, выявляет источники финансирования, готовит предприятие к получению  финансирования.

 

Оценка текущих процессов важна  не только сама по себе, но и для защиты активов: в целом для отгораживания предприятия от зон риска, которые ведут к мошенничеству, непредусмотренным убыткам, хищениям и пр. Указанные зоны риска характерны для предприятий государств-участников СНГ в связи с отсутствием четко определенных и действенных мер внутреннего контроля, и ими часто пользуются. Исчезают денежные средства, оргтехника, расхищаются материальные запасы и пр.

 

Финансовые процессы предприятия  можно проанализировать путем проведения опроса. Работники финансового отдела могут сами односложно (да, нет) ответить на вопросы. Важно охарактеризовать текущий процесс:

позволяет ли он получить точную информацию?

генерирует информацию быстро?

обеспечивает отсутствие дублирования усилий?

стыкует навыки сотрудников с их ответственностью?

облегчает оптимальное управление финансовыми ресурсами?

защищает финансовые средства предприятия?

создает информацию и облегчает  принятие решений на всех уровнях  предприятия?

опирается на письменную (вместо устной) передачу информации?

 

Если есть хоть один ответ «Нет», следует пересмотреть финансовые процессы на предприятии.

 

Обобщение практики деятельности предприятий  государств-участников СНГ позволяет  выделить следующие слабые стороны  их финансовых интересов:

Несовершенство потоков информации на предприятии:

преобладает устная форма;

не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и  т.д.);

поток информации не централизован  в одном отделе на одном этапе.

У сотрудников отсутствует мотивация  в вопросе ведения и отслеживания финансовых документов:

документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в  разных местах;

сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.

На выполнение функции приходится затрачивать двойные усилия:

различные отделы выполняют одну и  ту же функцию (выставление счета);

финансовая функция часто выполняется  нефинансовыми отделами;

выполняются абсолютно нефинансовые операции (координация отгрузки и  т.д.).

Некоторые важные функции не выполняются в рамках установившихся процессов или выполняются без должной старательности:

управленческий учет, поддерживающий принятие решений;

управление налоговыми платежами;

сбор дебиторской задолженности.

Недостаточность опыта и знаний:

не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т.д.);

недостаточное использование компьютеров:

компьютер часто используется только для печати;

программы электронных таблиц широко не используются.

Финансовая функция служит дополнением  к бухгалтерской:

нехватка квалифицированных сотрудников  в финансовых отделах;

отдел планирования не в курсе ежедневной работы;

отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.

Нечеткое распределение обязанностей, ответственности и полномочий:

приводит к ненужной конфронтации между отделами;

некоторые важные управленческие позиции  отсутствуют;

задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.

Руководство среднего уровня не имеет  опыта в принятии решений на уровне директората:

отсутствует четкое распределение  ответственности и полномочий.

 

Выбор целей важен для оценки эффективности финансовой функции. Для того, чтобы выбрать цель, целесообразно начать с:

оценки существующих сильных и  слабых сторон, при этом:

упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее  время не очень эффективны;

сначала определить цель, а затем  посмотреть, соответствует ли эта  цель характеристикам целей;

характеристики целей. Цели должны соответствовать следующим требованиям:

конкретность (никаких неопределенностей  типа «улучшить» или «усилить»);

возможность измерить (устанавливать  материальные цели: отчеты, экономия, расчеты);

достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь; в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия);

привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения).

 

Следует корректировать цели по мере движения к ним.

 

Таким образом, нужно установить перед  финансовой функцией конкретные, измеримые, достижимые и привязанные ко времени  цели, которые можно оценить в  ходе реорганизации.

 

  Примеры измеримых целей: 

Контролировать продажи:

цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.

Сократить задержки в предоставлении отчетности внутри предприятия и  в предоставлении финансовой отчетности:

цель: составлять месячные отчеты в  течение 10 дней после окончания месяца.

Усилить контроль за управлением денежными средствами:

цель: прогнозировать движение денежных средств на 90 дней вперед.

Готовить финансовые прогнозы, в  которые входит анализ чувствительности:

цель: прогнозировать прибыль при  различных сценариях деятельности.

Процессы должны содержать основные стандарты успешного ведения бизнеса. Эти стандарты предусматривают следующее:

процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально;

процессы обладают встроенными  механизмами внутреннего контроля;

процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию;

процессы организуются так, чтобы  передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену  руководства при условии наличия  соответствующих знаний, общности целей  и стандартов, отвечающих требованиям предприятия;

процессы выстраиваются так, чтобы  исключить затрачивание двойных  усилий;

процессы не опираются на устные методы передачи информации;

процессы  должны быть эффективными и экономичными.

 

Важно не только хорошо организовать процессы, но и обеспечить структуру и направление движения документов. Документы не должны «теряться» на чьем-то столе, или возвращаться в отделы, которые их обрабатывали. Необходимо поддерживать последовательный письменный обмен информацией — только поступление письменной документации, разработанной предшествующим отделом, дает ход проведению следующей операции в отделе.

 

Должна  быть возможность легко найти  документ в любом месте и определить, кто и что сделал в отношении  документа, когда, где и почему. Нужно хранить документы одного типа в одном месте.

 

Все операции должны сопровождаться подготовленными  документами. Документы должны быть составлены так, чтобы можно было быстро провести выборочный анализ данных: