Финансовое планирование и прогнозирование

     Выбор цели и стратегии развития предприятия  составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.). На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке и др.  Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

      Теперь  об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в  любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому  планерки, совещания и иные мероприятия  помогают оперативно управлять процессом.

      Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать чтобы он заработал?

      Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей  компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

      Также план должен быть реалистичен с точки  зрения рынка. То есть нужен маркетинговый  анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они  заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

      Следующий аспект планирования — возможности  организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

      И еще очень тонкий момент, возникающий  при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область  — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

      Но  это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

      Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

      Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

      Но  потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти.

      Но, с другой стороны, большая часть  компаний их уже делает. Если сравнивать с 1994 годом, то прогресс очень значительный.

      И развитие будет происходить в  положительном направлении, тем  более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет  уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

Заключение

      Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению  прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия  необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает  долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

      Планирование  дальнейшей деятельности носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

      В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

      Данная  работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

Нормативные акты:

Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. N 145-ФЗ

Литература:

1. Абчук В.А. Коммерция, СПб.: 2000г.
2. Стоянова Е.С. Финансовый менеждмент: теория и практика, М.: 2000г.
3. Ковалёв В. В. Финансы, М.: 2001г.
4. Савицкая Г. В. АХД предприятия, Минск.: 2002г.
5. Горемыкин В.А. Бизнес-план. Методика разработки, М.: 2000г.
6. Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика,  М.: 2000г.
7. «БОСС», №1, 2001 год; «Отношение к планированию изменилось», М.Голубев.
8. «Аудит и финансовый анализ», №3, 2001г.
9. Теплова Т.В. Планирование в финансовом менеджменте. - М.: ГУ ВШЭ, 1998.
10. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Учеб.

пособие. М.: Финансы и статистика, 2001.

11. Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики. Учебное пособие.

М, 2005. 

Интернет  ресурсы:

14)  http://www.gaudeamus.omskcity.com/

15)  http://vuzlib.net/beta3/html/1/291/