Концерны:организация,становление, функционирование

 

Таблица 1

Перечень предприятий концерна

 

Таблица 2

Состав совета директоров концерна

 

Кроме того, задачи концерна включают реализацию, сопровождение  эксплуатации, ремонт и утилизацию для федеральных государственных  нужд и иностранных заказчиков систем, комплексов и средств противовоздушной обороны и средств не стратегической противоракетной обороны. 100 % акций  компании принадлежит Росимуществу.

 

2.2 Реструктуризация и экономические стратегии концерна «Алмаз-Антей»

 

Концерны ОПК существенным образом отличаются от интегрированных  структур других отраслей промышленности, имеющих главной целью получение  максимальной прибыли. Данному концерну приходится решать двоякую задачу - обеспечивать обороноспособность страны во вверенном направлении и одновременно достигать высоких экономических показателей. Понятно, что при существующем небольшом объеме государственного оборонного заказа эти задачи не полностью совпадают. Специфика государственных оборонных концернов проявляется и в том, что, являясь по организационно-экономическому статусу рыночными структурами, они в то же время работают в режиме практически директивного управления со стороны Правительства РФ.¹³

В концернах ОПК сохранен достаточно высокий научно-технологический  потенциал, что подтверждается стабильным спросом в мире на российскую военную  технику. При рациональном использовании  этот потенциал способен обеспечить не только перспективное развитие оборонной  техники, но и потребности в наукоемких разработках таких быстро развивающихся  отраслей, как связь, энергетика, транспорт.  
В современных российских условиях управляющая компания не может ограничиться чисто корпоративными методами управления дочерними обществами, а вынуждена участвовать в организации их деятельности по проектам государственного оборонного заказа и контрактам ВТС. 
Возложив на себя эти функции, управляющая компания одновременно берет на себя ответственность за выполнение предприятиями Концерна и государственного оборонного заказа, и контрактов ВТС. Это в полной мере отвечает замыслу Федеральной целевой программы "Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002- 2006 гг.)" и административной реформе в части упрощения управления предприятиями со стороны государства и передачи Концерну части полномочий госзаказчика и федерального органа. К числу таких полномочий следует отнести: 

• возможность полноценного участия Концерна в формировании Государственной программы вооружений и государственного оборонного заказа; 
• самостоятельность в определении масштабов кооперации по всему объему государственного оборонного заказа в сфере ответственности Концерна;
• право самостоятельной внешнеэкономической деятельности;
• получение и реализацию бюджетных инвестиций на дочерних и зависимых обществах.

В течение первых двух лет  после основания Концерна ПВО "Алмаз-Антей" усилия его управляющей компании были сосредоточены на решении вопросов акционирования дочерних предприятий, построении системы корпоративного управления, лицензировании деятельности Концерна и выводе из кризисного положения  ряда стратегически важных дочерних предприятий. 

Параллельно с решением организационных  вопросов управляющая компания активно  вела работу по паспортизации, инвентаризации и оценке эффективности работы дочерних предприятий. Это позволило в 2005 г. разработать "Концепцию реструктуризации и развития ОАО "Концерн ПВО 'Алмаз-Антей'" (2005-2008 гг.)", которая получила одобрение  Правительства Российской Федерации  и была принята советом директоров Концерна.

Концепция предусматривает  комплексное, поэтапное реформирование Концерна и входящих в него организаций  и предприятий. 

В первую очередь это предполагает проведение организационно-структурных, производственных и институциональных  преобразований, направленных на устранение системных противоречий между конструкторскими и производственными мощностями Концерна и объемом заказов на продукцию и услуги, поступающих  от государственных и зарубежных заказчиков.¹⁴

Важное значение придается  созданию в Концерне корпоративной  информационно-управленческой системы, призванной провести автоматизацию  и комплексную оптимизацию деятельности Концерна как единой целостной структуры. Опыт внедрения таких систем свидетельствует  о росте эффективности работы компаний за счет увеличения производительности труда, повышения прозрачности деятельности предприятий, повышении технологичности бизнеса.

Центральная область деятельности Концерна, как уже отмечалось, - военная  техника ПВО и нестратегической ПРО. Концерн осуществляет разработку и производство всего спектра  зенитно-ракетных систем и комплексов дальнего, среднего и ближнего радиусов действия, систем и средств управления, а также целой гаммы радиолокационных станций. К числу наиболее известных  относятся зенитные комплексы С-300, "Бук", "Тор", "Тунгуска", "Оса", системы управления "Фундамент", "Рубеж", "Байкал", станции "Каста", "Гамма", "Зоопарк", "Фара", аэродромный комплекс "Утес".

В 2008 г. Концерном произведено научно-технической и товарной продукции на сумму около 40 млрд руб. Доля работ по линии государственного оборонного заказа составляет около 20%, 70% приходится на экспортные контракты и 10% - на продукцию гражданского назначения. Большинство предприятий Концерна имеют возраст более 50 лет. Они создавались по принципу автономности и универсальности. Подобный способ организации производства обеспечивает определенную независимость и устойчивость, но снижает эффективность производства, качество и конкурентоспособность продукции. Имеется значительное дублирование производств и низкое использование текущих мощностей (20%). Избыточные мощности и низкий технический уровень основных фондов явились причиной финансовой неустойчивости ряда предприятий. 

Анализ перспектив поставок техники Вооруженным силам РФ и иностранным заказчикам показал, что имеющиеся мощности предприятий  Концерна в несколько раз превосходят  ожидаемые объемы заказов. Продолжение  политики, базирующейся на принципе сохранения имеющихся мощностей, ставит под  сомнение перспективы присутствия  Концерна на рынке вооружений.¹⁵

Ставшая традиционной в ОПК  формула "только увеличение заказов  позволит решать задачи развития" в  концепции реструктуризации и развития Концерна трансформируется в формулу "сокращение издержек позволит увеличить  заказ и решать задачи развития".  
Сокращение издержек требует перехода в производстве от натурального хозяйства к контрактным услугам, то есть к созданию ориентированных технологических центров, объединению предприятий и ликвидации дублирующих производств. Этот путь настолько же очевиден, насколько сложен. Он связан не только с большими затратами, но и с серьезными проблемами социального характера. Фактически речь идет о концентрации на хорошо работающих предприятиях ресурсов, получаемых за счет перепрофилирования и продажи неэффективных производств. При этом возникает важный вопрос об оценке эффективности работы дочерних предприятий Концерна.

Как известно, существует два  принципиально отличных подхода  к оценке эффективности работы предприятий. Один базируется на суммировании мнений экспертов, тогда как второй основан  на анализе конкретных статистических данных, характеризующих хозяйственную  деятельность предприятий. Каждый из них имеет свои преимущества. Экспертный метод незаменим при оценке результатов творческой деятельности, в то время как статистические данные вполне надежно характеризуют экономические процессы. Руководителями концерна «Алмаз-Атей» разработан метод построения обобщенных рейтинговых оценок эффективности деятельности предприятий Концерна путем синтеза результатов, полученных при применении этих двух подходов.

Центральным звеном "Концепции  реструктуризации и развития" является объединение сложившихся научных  школ и интеграция научно-технического потенциала на основе концепции создания единой зенитно-ракетной системы ПВО-ПРО. Существовавшая прежде конкуренция  разработчиков систем ПВО была оправдана  в условиях большого оборонного заказа, когда дополнительные затраты на разработки незначительно повышали цену конечной продукции. В современных условиях экономически неоправданно поддерживать конкуренцию внутри Концерна на уровне разработчиков систем. 

Система ПВО страны непосредственно  связана с организацией воздушного движения. В связи с этим концепция  предусматривает создание в рамках Концерна специализированного центра ОВД и реализацию им функций головного  исполнителя работ по модернизации региональных центров ОВД, а также  внедрение новых перспективных  технологий.¹⁶

Согласно оценкам, переоснащение  создаваемых технологических производственных центров потребует более 1 млрд руб. Источниками финансирования реструктуризации и развития являются:

• Фонд финансирования НИОКР и развития Концерна;
• фонды развития производств дочерних предприятий;
• средства от реализации и аренды недвижимости и оборудования;
• средства федеральных целевых программ.

Реализация "Концепции  реструктуризации и развития Концерна" позволила к 2011 г.:

• сократить в 1,5 раза сроки разработки и на 20-30% - себестоимость продукции;
• увеличить объемы заказов разрабатывающих и промышленных предприятий в 1,4-1,6 раза;
• повысить в 2 раза загрузку производственных мощностей;
• обеспечить финансовое оздоровление предприятий;
• повысить выработку на одного человека в 2-3 раза;
• повысить заработную плату на дочерних предприятиях до такого уровня, чтобы сделать ее привлекательной для квалифицированных специалистов и молодежи.

Достижение этих показателей  обеспечило безусловное и качественное решение задач, возложенных на Концерн директивными документами, создало надежные предпосылки для разработки и производства современной техники, высококонкурентной на мировом рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Концерн(от англ, concern - участие, интерес) - организационная форма объединения предприятий различных отраслей, находящихся под единым управлением и финансовым контролем. Обычно в состав концерна, кроме производственных, транспортных и торговых предприятий, входят банки или какие-то другие финансовые организации - страховые, пенсионные фонды, кредитные учреждения и т. п. Участники концерна остаются формально самостоятельными, но контролируются и управляются единым центром компании. Такая структура позволяет повысить конкурентоспособность фирмы за счет внутреннего финансирования, продажи продукции подразделениям концерна по внутренним трансфертным ценам, передачи ноу-хау, обмену результатами НИОКР между подразделениями и т. п.

Первоначально концерны были распространены в США и Японии, в настоящее  время эта организационная форма  стала преобладающей среди крупных  фирм развитых стран. Как правило, в  отличие от конгломерата, концерн  имеет четкое выраженное «производственное  лицо», т. е. основной вид деятельности (продукции). Традиционно различают  промышленные, транспортные, торговые, банковские и другие концерны.

Управление финансами  концернов -- это финансовые или денежные отношения, возникающие в ходе предпринимательской  деятельности, в результате которых  формируется собственный капитал, целевые централизованные и децентрализованные фонды денежных средств, происходит их распределение и использование.

Финансовая работа предприятия  в современных условиях приобретает  качественно новое содержание, что  связано с развитием рыночных отношений. В условиях рыночной экономики  важнейшими задачами финансовых служб  является не только выполнение обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками, своими работниками, но и организация  финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой систему  оптимального управления денежными потоками, возникающими в процессе финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью достижения поставленной цели и максимизации прибыли. Объектом управления в финансовом менеджменте является денежный оборот хозяйствующего субъекта. Он предполагает разработку рациональной финансовой стратегии и тактики предприятия на основе анализа финансовой отчетности, прогнозных оценок денежных потоков (поступлений и выплат), их зависимости от изменения структуры активов и пассивов предприятия.

Реализованная Алмаз – Атеем "Концепция реструктуризации и развития Концерна" позволила к 2011 г.:

• сократить в 1,5 раза сроки разработки и на 20-30% - себестоимость продукции;
• увеличить объемы заказов разрабатывающих и промышленных предприятий в 1,4-1,6 раза;
• повысить в 2 раза загрузку производственных мощностей;
• обеспечить финансовое оздоровление предприятий;
• повысить выработку на одного человека в 2-3 раза;
• повысить заработную плату на дочерних предприятиях до такого уровня, чтобы сделать ее привлекательной для квалифицированных специалистов и молодежи.

Достижение этих показателей  обеспечило безусловное и качественное решение задач, возложенных на Концерн директивными документами, создало надежные предпосылки для разработки и производства современной техники, высококонкурентной на мировом рынке.