Особенности организации финансов отдельных отраслей

величины  предприятия.

      Бюджет  как  экономический прогноз.  Руководство любого  предприятия

независимо  от его вида и величины обязано  знать,  какие  задания  в  области

экономической деятельности оно может запланировать  на следующий период.  Как

указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных  в  деятельности

предприятия  лиц   предъявляют   определенные   минимальные   требования   к

результатам  его  работы.  К  тому  же  при  планировании  некоторых   видов

деятельности  необходимо знать, какие  экономические  ресурсы  требуются  для

выполнения  поставленных задач. Это относится,  например,  к  планированию  в

области   привлечения   капитала    (приобретения    кредитов,    увеличение

акционерного  капитала и т.п.) и определения  объема инвестиций.

      Бюджет как основа  для  контроля.  По  мере  реализации  заложенных  в

бюджете   планов   необходимо    регистрировать    фактические    результаты

деятельнсоти    предприятия.    Сравнивая    фактические    показатели     с

запланированными, можно осуществлять так называемый  бюджетный  контроль.  В

этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются  от

плановых,  и  анализируются   причины   этих   отклонений.   Таким   образом

пополняется  информация  обо   всех   сторонах   деятельности   предприятия.

Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо  областях

деятельности  предприятия намеченные планы  выполняются  неудовлетворительно.

Но можно, разумеется, предположить и такую  ситуацию,  когда  окажется,  что

сам бюджет был составлен на основе  нереалистичных  исходных  положений.  В

обоих случаях  руководство заинтересовано в получении  информации об  этом,  с

тем чтобы  предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ  выполнения

планов  или ревизовать положения, на которых  основывается бюджет.

      Бюджет как средство координации.  Бюджет представляет собой   выраженную

в стоимостных  показателях программу действий (план) в области  производства,

закупок сырья или  товара,  реализации  произведенной  продукции  и  т.д.  В

программе  действий  должна  быть  обеспечена  временная  и   функциональная

координация  (согласование)  отдельных  мероприятий.  Рентабельность   сбыта

зависит,  например,  от  величины  ожидаемой  цены  поставщика   и   условий

производства;  количество  выпускаемой  продукции -  от  ожидаемого  объема

реализации; величина отпускной цены - от того, каких  объемов  закупок  сырья

и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

      Бюджет как  основа  для   постановки  задачи.  Разрабатывая  бюджет  на

следующий период, необходимо принимать решения  заблаговременно,  до  начала

деятельности  в этот период. В таком случае  существует  большая  вероятность

того, что  разработчикам  плана  хватит  времен  для  выдвижения  и  анализа

альтернативных  предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается  в

самый последний  момент.

      Бюджет как средство делегирования  полномочий.  Одобрение  руководством

предприятия бюджета  (плана)  подразделения  служит  сигналом  того,  что  в

дальнейшем  оперативные решения принимаются  на  уровне  этого  подразделения

(децентрализованно), если они не выходят за  установленные   бюджетом  рамки.

Если же бюджеты на  уровне  подразделений  не  разрабатываются,  руководство

предприятия  вряд  ли  будет  в  такой  степени  склонно  к  децентрализации

процесса  принятия оперативных решений. [3]

      2.2.3. Организация планирования.

      Организация планирования зависит  от  величины  предприятия.  На  очень

мелких  предприятиях  не  существует  разделения  управленческих  функций  в

собственном  смысле  этого   слова,   и   руководители   имеют   возможность

самостоятельно  вникнуть во все проблемы. На крупных  предприятиях  работа  по

составлению бюджетов (планов) должна производиться  децентрализованно.  Ведь

именно  на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший  опыт

в области  производства,  закупок,  реализации,  оперативного  руководства  и

т.д. Поэтому  именно в подразделениях и выдвигаются  предложения  относительно

тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

      Как  показано  п.2.2.2,  бюджеты   подразделений   разрабатываются   не

изолированно  друг от друга.  При  расчете,  например,  плановых  показателей

реализации,  а  значит  и  величины  покрытия   необходимо   знать   условия

производства  и запланированные отпускные  цены. Чтобы обеспечить  действенную

систему координации, на многих предприятиях  разрабатывается  инструкция  по

составлению  бюджетов,  в  которой  содержится  повременной  план,  а  также

распределение  обязанностей  и   ответственности   при   расчете   бюджетных

показателей.

      В литературе о планировании  на предприятиях обычно различают  две схемы

организации работ по составлению бюджетов  (планов):  по  методу  break-down

(сверху-вниз) и по  методу  build-up (снизу-вверх).  По  методу  break-down

работа  по  составлению  бюджетов  начинается  “сверху”,  т.е.   руководство

предприятия определяет цели и задачи, в  частности  плановые  показатели  по

прибыли. Затем  эти  показатели  во  все  более  детализированной,  по  мере

продвижения на более низкие уровни структуры  предприятия,  форме  включаются

в планы  подразделений. По  методу  build-up  поступают  наоборот.  Например,

расчет  показателей реализации начинают отдельные  сбытовые  подразделения,  и

затем уже  руководитель отдела реализации предприятия сводит  эти  показатели

в единый бюджет (план), который в последствии  может войти  составной  частью

в общий  бюджет (план) предприятия.

      Методы  break-down  и  build-up   представляют   две   противоположные

тенденции. На практике не целесообразно использовать  только  один  из  этих

методов. Планирование и  составление  бюджетов  представляют  собой  текущий

процесс, в котором необходимо постоянно  осуществлять  координацию  бюджетов

различных подразделений. [3]

      2.2.4. Процесс планирования.

      Предприятие  должно  осуществлять  планирование  и  контроль  в   двух

основных  экономических областях. Речь идет о  прибыльности  (рентабельности)

его работы и финансовом  положении.  Поэтому  бюджет  (план)  по  прибыли  и

финансовый  план (бюджет) являются центральными  элементами  внутрифирменного

планирования. [3]

      Планирование  потребности  в   оборотном   капитале.   На   предприятии

необходимо  проводить  планирование  использование  как  основного,  так   и

оборотного  капитала. Важным фактором планирования  использования  оборотного

капитала  является  планирование  времени  поступления  дохода  и   расхода.

Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со  времени

начала  производства до оплаты продукта потребителем.

      Планирование  потребностей  в   основном  капитале.  По  мере  развития

предприятия станки  изнашиваются,  изменяется  технология,  требуются  новые

здания,  оборудование,  компьютеры.  Часто  сроки   приобретения   основного

капитала  достаточно велики.

      Это означает, что важно включить  финансовое  планирование  в   процесс

стратегического планирования предприятия. Если предприятие  хочет  завоевать

новые рынки  и расширить производство продукта,  оно  должно  позаботиться  о

потребности в  капитале  в  процессе  формирования  долгосрочных  планов  по

маркетингу  и основных исследований по производственным методам.

      Планирование  источников  дохода.  Известно  много  источников  фондов

предприятия,   включая   доход   от   продажи   продукции,   инвестиции   ее

собственников, а также займа.  Задача  прежде  всего  состоит  в  нахождении

лучшего источника  для  каждой  потребности  и  именно  в  то  время,  когда

возникает такая потребность.

      Качественное  планирование   заключается   в   том,   чтобы   получать

необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой  цене.  Для  этого

нужно  найти  банк,  который  может  их  предоставить  в  настоящее   время,

соотнести источник фондов с целью, для  которой  они  будут  использоваться,

сбалансировать  различные  источники,  так  как  нельзя  полагаться  лишь  на

банковские  займы, только на  выпуск  акций  или  поступлений  с  доходов.  В

частности, нужно правильно  выбрать  время:  продавать  акции,  когда  рынок

акций процветает, не брать взаймы, когда учетные  ставки высоки и т.д. [4]

      2.3. Управление финансами.

      2.3.1. Управление активами.

      Существуют   следующие   основные   направлен   расходования    фондов

большинства предприятий: закупка сырья, деталей, запасов,  зарплата  рабочим

и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные услуги, налоги.

      Увеличение активов. Наличные  деньги, выручка  от  реализации,  запасы,

оборудование, здания, земля -  все  это  активы.  Любое  увеличение  активов

означает  использование фондов.

      Уменьшение пассивов. Пассив предприятия  включает все, что  оно   должно

другим: банковские займы, выплата поставщикам и  налоги.  Фонды,  получаемые