Управление денежными средствами

УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ  СРЕДСТВАМИ

В современной банковской системе России расчеты являются одним из динамично развивающихся  участков работы коммерческих банков. Причинами этого послужили укрепление хозяйственных связей между субъектами недавно сформировавшейся рыночной экономики, развитие в крупных холдинговых  структурах новых современных технологий управленческого учета и бюджетирования.

В составе ключевых факторов формирования эффективной системы  управления денежными средствами холдингов  необходимо назвать следующие:

* использование новейших  банковских продуктов (в том  числе пулинга);

* централизация управления  казначейскими операциями холдинга;

* сокращение числа обслуживающих  расчетных банков;

* качественное и своевременное  составление прогнозов ликвидности;

* автоматизация процессов  казначейства;

* формализация процедур, разделение полномочий;

* улучшение систем отчетности.

Рассмотрим более подробно названные ключевые факторы.

Стандартного пакета банковских услуг, предлагаемых в настоящее  время российскими банками, не существует. Условно, банковские продукты в области  расчетно-информационных услуг можно  разделить на три группы.

Первая группа – услуги финансового контроля – включает следующие основные сервисы:

1. Финансовый мониторинг (или финансовое агрегирование). Эта услуга представляет собой  сбор и передачу в головную  компанию клиента информации  об операциях по всем счетам  предприятий, входящих в холдинг.  При необходимости такой сервис  дополняется возможностями агрегирования  информации о платежах в требуемых  аналитических разрезах (по валютам,  по предприятиям, по регионам  и т. п.). Такая услуга обеспечивает  клиенту возможность контроля  и учета операций после их  совершения.

2. Прямое управление денежными  средствами из головной компании. Услуга является актуальной для  холдингов с жестко централизованными  функциями управления финансовыми  потоками.

3. Предварительный контроль (акцепт) расходных операций дочерних  предприятий со стороны головной  компании.Данная услуга позволяет холдингу ввести правило третьей согласующей подписи представителя головной компании на расходных платежных документах, оставив региональным предприятиям возможность (и обязанность) самостоятельного ведения хозяйственной деятельности и формирования платежных поручений;

4. Контроль исполнения  бюджета является естественным  развитием услуги предварительного  контроля расходных операций. Эта  услуга к возможности собственно  подтверждения/отклонения головной  компанией платежных поручений,  подготовленных предприятиями, добавляет  возможность отнесения в режиме  онлайн планируемых и состоявшихся списаний с расчетных счетов к расходным статьям бюджетного классификатора, принятого в холдинге. Поскольку контроль исполнения бюджета является лишь частью бюджетного процесса, после полномасштабного внедрения в холдинге бюджетного модуля той или иной ЕRР-системы, потребность в услугах банка по организации бюджетного контроля, скорее всего, отпадет.

Во вторую группу расчетно-информационных услуг можно выделить услуги, предназначенные  для снижения операционных затрат клиентов с большим количеством контрагентов-плательщиков и получателей платежей.

В качестве примера можно  назвать услугу по сбору и предоставлению клиенту дополнительной по сравнению  со стандартными банковскими* выписками  информации о входящих платежах на счета клиента. В рамках такой  услуги может быть осуществлена интеграция банковских приложений, выполняющих  формирование расширенных отчетов  о движении средств по счетам, с  внутрикорпоративными программными приложениями клиента. Основная задача такого сервиса  – сокращение трудозатрат на сверку поступлений на банковские счета  с внутренними документами клиента (выставленными к оплате счетами, договорами и т. п.). Одним из примеров такого сервиса может быть услуга по сбору платежей от физических лиц  в пользу сервисных компаний (операторов сотовой связи, спутникового телевидения  и т.п.). Указанный пример помимо централизованного  формирования соответствующей отчетности предполагает организацию в банке  специальных фронт-офисных процедур, предусматривающих указание в платежных документах, принимаемых от плательщиков – физических лиц, дополнительных уникальных для каждого получателя средств (продавца услуг), реквизитов.

К настоящему времени среди  российских банков сложилась практика реализации той или иной новой  технологии расчетно-информационного  обслуживания под заказ – реализация проекта для одного конкретного  клиента. Разработка и ввод в эксплуатацию такой новой технологии проходят в виде совместной работы банка и  его клиента. Постановщиком задачи выступает клиент, исполнителем –  банк. Клиент является стратегическим партнером или доходным клиентом по другим операциям, кроме того, он контролирует значительную часть бизнеса  банка.

Вместе с тем, работа с  одним клиентом порождает существенные затраты на закупку и сопровождение  программно-технических средств, обеспечивающих новую технологию. Значительно более  перспективным является подход, при  котором расчетно-информационные услуги проектируются и разрабатываются  в банке не для конкретного  клиента, а для целого сегмента клиентской базы после маркетингового изучения рынка. Такой подход позволяет сократить  затраты на разработку новых услуг, получать прибыль от их вывода на рынок. Это, безусловно, позитивно отражается на деловом имидже банка, выбравшего этот путь.

Все возрастающие потребности  клиентов, обусловленные их экономическим  развитием, послужили причиной создания банками нового вида банковского  сервиса. Поэтому, к третьей группе, самой перспективной с точки  зрения будущего развития, можно отнести  банковский сервис, направленный на обеспечение  головной компании клиента возможности оперативного, низкозатратного и высокодоходного использования денежных средств, распределенных по расчетным счетам предприятий, входящих в холдинг.

Эта услуга именуется в  зарубежных источниках Cash Pooling. Название можно перевести как слияние денежных средств или пулинг, денежный пул.

Пулинг представляет собой структуру, включающую несколько счетов предприятий холдинга, открытых в банке, остатки на которых собираются совместно для целей оптимизации расчета получаемых/уплачиваемых процентов и для улучшения качества управления ликвидностью холдинга.

Пулинг основывается на договорах займа и дополнительных соглашениях к договорам расчетно-кассового обслуживания (РКО) с банком. Банк осуществляет автоматическое списание остатков денежных средств со счетов организаций холдинга на счета пул-лидера по состоянию на определенное время. В свою очередь, организации планируют движение и остаток денежных средств на конец дня; пул-лидер формирует позицию на день с учетом запланированных проходов от организаций холдинга и контролирует их фактическое поступление.

При этом задействован счет zero-balancing, на который перечисляются средства с других счетов пула, имеющих положительный остаток. Счет, с которого закрываются задолженности по счетам пула с отрицательным остатком, называют мастер-счетом. Остальные счета пула – счетами участников.

Реализация подобного  механизма пулинга приведет к снижению до нуля или необходимого минимального уровня остатков денежных средств организаций холдинга, а также сокращение финансовых расходов до минимального уровня.

Кроме того, существует пулинг без перечисления средств (notional pooling). В этом случае никакого реального движения средств между счетами пула не происходит, но при расчете процентов и при исполнении платежей остатки на счетах, входящих в пул, рассматриваются совместно.

Механизм работы пулинга в компаниях холдингового типа представлен на рисунке.

Пулинг позволит предприятиям холдингового типа организовать эффективную систему управления денежными средствами. На взгляд авторов, условиями реализации данного банковского сервиса являются:

1. Составление скользящих  планов движения денежных средств всех организаций ежедневно и прогнозирование ликвидности на месячный срок.

Как известно, эффективная  система управления денежными потоками позволяет внести дополнительный вклад  в создание стоимости компании. Поэтому  применение скользящих прогнозов позволит казначейству холдинга получать достаточно точную информацию о денежных потоках, принимать оперативные управленческие решения.

Скользящие месячные планы  рекомендуется формировать за три  дня до начала отчетного месяца. При этом соответствующие корректировкрекомендуется производить:

* 11 числа каждого месяца  – за период с 10 числа и  далее продление прогноза на 10 дней вперед;

* 21 числа каждого месяца  – за период с 20 числа и  далее продление прогноза на 10 дней вперед.

2. Возложение обязанностей  по реализации пулинга на казначейские центры. Выполнение условия предполагает централизацию управления казначейскими операциями холдинга на уровне центрального казначейства холдинга, в том числе, благодаря использованию представленных выше банковских услуг. Это позволит обеспечить:

* поддержание конкурентоспособной  стоимости заимствований для  холдинга в целом;

* соответствие сроков  погашения кредитов и займов  срокам окупаемости инвестиционных  проектов;

* централизацию долга;

* поддержание оптимального  уровня ликвидности;

* соблюдение финансовых ковенантов;

* поддержание оптимального  соотношения между долгом в  различных валютах, долга с  фиксированной и плавающей ставкой,  банковским долгом и долгом, привлеченным  на рынках капитала;

* сокращение средневзвешенной  стоимости капитала (WACC) за счет: увеличения отношения долга к  капиталу; снижения премии за  риск и стоимости собственного  капитала за счет достижения  рекомендуемых финансовых показателей.

Также централизация казначейских операций позволяет решить следующие  основные задачи:

* перераспределение денежных  остатков предприятий холдинга  в зависимости от текущей и  прогнозируемой платежной ситуации  предприятий холдинга, а также  от рыночной конъюнктуры;

* реализация оптимальных  условий заключения сделок с  банками;

* организовать мониторинг, контроль и снижение валютных  и процентных рисков холдинга.

Денежные средства со счетов казначейских центров могут быть направлены следующим образом:

* погашение внешней задолженности  предприятий холдинга;

* финансирование потребности  организаций холдинга в финансировании  оборотного капитала;

* размещение на денежных  рынках;

* финансирование инвестиционной  программы;

* выплата дивидендов.

3. Соблюдение перечня  локальных нормативных актов  в области внутреннего финансирования  и пулинга. В числе документов, которые рекомендуется к утверждению внутри холдинга можно назвать следующие:

* методика определения  процентных ставок по займам  между пул-лидером и предприятиями холдинга;

* положение о порядке  предоставления, получения займов  и выдачи поручительств головной  компанией холдинга;

* положение о порядке  размещения временно свободных  денежных средств предприятий холдинга.

4. Автоматизация функции  казначейства. Поскольку рассматриваемая  служба обрабатывает большое  количество операций с денежными  средствами, то встает необходимость  автоматизировать выполняемые функции.  Автоматизация позволит решить  следующие задачи:

* возможность обработки  большого количества транзакций  при дальнейшей централизации  казначейских операций и росте  масштаба бизнеса;

* формирование сводной  отчетности по осуществляемым  платежам холдинга на основе  планов перспективной ликвидности;

* четкое распределение  функций сотрудников и их ответственности;

* обеспечение прозрачности  информационных потоков;

* повышение оперативности  принятия решений;

* снижение операционных  рисков по осуществляемым сделкам;

* оперативное составление  отчетов для принятия управленческих  решений.

Приведем несколько критериев, которым должна удовлетворять выстраиваемая  система автоматизации:

* система должна быть  реализована на технологической  платформе, обеспечивающей централизованное  хранение электронных документов  и процедур их обработки;

* система должна обеспечивать  доступ в режиме реального  времени к информации и электронным  документам;

* система должна быть  развиваемой, т.е. содержать встроенные  технологии, позволяющие самостоятельно  настраивать новые виды документов, отчеты и, самое главное, технологические  цепочки обработки электронных  документов.

Существует еще ряд  вопросов, требующих специальной  проработки в рамках такого проекта:

* юридический;

* организационно-технологический (распределение ответственности и полномочий внутри организационной структуры банка);

* вопрос защиты информации  и конфиденциальности (как правило,  эти вопросы решаются одновременно  с выбором и внедрением информационной  системы).

5. Критерий выбора обслуживающих  банков.

Разветвленная региональная структура. Выполнение этого условия является необходимым, поскольку только многофилиальный банк, представленный в большом количестве регионов, имеет возможность наиболее полно удовлетворить потребности клиентов холдингового типа в банковском обслуживании: предоставить необходимый банковский сервис предприятиям холдинга в регионах их расположения (инкассация, стандартное РКО, депозиты, кредитование, пулинг и т.п.), а также обеспечить сбор, консолидацию и распределение информации о платежах и денежных средствах предприятий холдинга для удовлетворения запросов головной компании.

Централизованные структуры  обработки платежей (расчетный центр) и управления ликвидностью (казначейство). Требование к централизации этих функций в банке естественным образом вытекает из потребностей холдинга в централизованном управлении финансовыми  ресурсами.

Развитая информационно-технологическая  инфраструктура. Включают скоростные каналы связи с высокой пропускной способностью между головным офисом и филиалами банка и современные  программные комплексы автоматизации  банковской деятельности.