По данной таблице
, что в 2009 году по сравнению с 2008
годом произошло увеличение стоимости
продукции на 24% , стоимость товарной
продукции на 100 руб. полной себестоимости
-12%, прибыль-77%, рентабельность продукции
выросла на 18%. Увеличение всех этих показателей
свидетельствует об эффективности деятельности.
Заключение
Бюджетирование
наиболее прозрачно, как финансовая
техника. Финансовый результат деятельности
компании разбивается на отдельные
статьи, из которого он складывается, планируются
ожидаемые значения по каждой статье и,
тем самым, общее конечное значение, и
далее остается управлять отклонениями,
сравнивая планируемые и полученные фактически
значения.
Но
бюджетирование сложно именно как организационная
техника, которая требует синхронной и
целенаправленной деятельности большого
количества трудящихся менеджеров. До
его внедрения в положении изгоя на предприятия
традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая
судьба бухгалтера обусловлена необходимостью
регулярно и вовремя сдавать различные
отчеты, причем строго по той форме, которая
предусмотрена действующими нормативными
актами. После внедрения бюджетирования
вся фирма превращается в большую бухгалтерию
и начинает считать, писать и сдавать.
То есть нелегкая судьба уготована теперь
практически всем менеджерам предприятия.
Положение усугубляется еще и тем, что
сдавать надо не только отчеты, но и планы,
и делать это ежемесячно. Кроме того, за
выполнение бюджета надо еще и отвечать.
Начиная
процесс постановки бюджетирования,
многие руководители не всегда понимают
организационные последствия внедрения
этого метода. Поэтому этот процесс обычно
не доводится до конца, и полученные результаты,
как правило, только добавляют “головной
боли” финансовому директору, который
его инициировал!
Таким
образом, можно сделать вывод, что
необходимость планирования бюджета
и контроля затрат необходима в современных
экономических условиях
Список использованных
источников
1. Вахрушева
О.Б. Управленческий учет : учебное пособие
/ О.Б. Вахрушева. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП.
2003. – 164с.
2Лихачева О.Н.
Финансовое планирование на предприятии
: учебно-практическое пособие / О.Н.
Лихачева. – М. : Проспект, 2003. – 263.
3. Суиц В.П. Управленческий
учет : учебник / В.П. Суиц – М : Высшее образование,
2007 – 371с.
4. Фисенко А.И. Внутрифирменное
планирование и управление на предприятии
(теория и практические аспекты) / А.И. Фисенко,
Е.А. Куклешова, А.В. Рибус. – Владивосток
: Издательство Дальневосточного университета.
2006. – 107с.
5. Аксенова Н.
Бюджетирование затрат и управление
по отклонениям на основе видов
деятельности / Н. Аксенова // Менеджмент
сегодня. – 2007. - №3. – С. 33-40
6. Зверев В. Бюджетирование
PR проектов. Оптимизация бюджетов / В. Зверев
// маркетинговые коммуникации. – 2002. -
№5. – С. 32-34.
7. Король Е.А. Санкционирование
расходов в 2009г. (Бюджетный учет) / Е.А. король
// Бухгалтерский учет – 2008. - №21. – С. 40-43.
8. Тарасова Е. Обзор
систем бюджетирования представленных
на российком рынке / Е. Тарасова // Управленец.
– 2006. - №6. – С. 25-32.
9. www.artthieb.ru
10. www.gaap.ru
11. www.consulting.ru
12. www.cfin.ru.
Приложение А
| Этапы
работ |
Документы |
Результаты |
| 3.1. Разработка
финансовой структуры компании |
Положение о
структуре центров финансовой ответственности |
Выделение в
составе компании центров финансовой
ответственности, их классификация и распределение
по уровням |
| 3.2. Формирование
системы показателей |
Методика формирования
показателей деятельности |
Система показателей
деятельности центров финансовой ответственности |
| 3.3. Разработка
схемы бюджетирования, отражающей
основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет) |
Схема бюджетирования |
Определение видов
бюджетов, необходимых для целей планирования.
Определение взаимосвязи
между бюджетами |
| 3.4. Разработка
системы бюджетных форм мастер-бюджета |
Положение о
системе бюджетирования
Комплект бюджетных
форм |
Определение формата
и информационного содержания каждой
бюджетной формы.
Составление таблиц,
в которых указаны наименование
форм и состав используемых в них
показателей |
| 3.5. Разработка
методики заполнения бюджетных
форм мастер-бюджета |
Методика |
Определение первичной
документации, из которой необходимо
брать данные для составления бюджетов.
Определение регламента
формирования бюджетов. Определение
взаимосвязи показателей в бюджетах |
| 3.6. Разработка
бюджетов центров финансовой
ответственности |
Комплект бюджетных
форм |
Определение формата
и информационного содержания каждой
бюджетной формы |
| 3.7. Разработка
схемы консолидации бюджетов
центров финансовой ответственности |
Схема консолидации |
Схемы консолидации
для определенной организационной
структуры. Определение видов сводных
бюджетов |
| 3.8. Разработка
регламентов взаимодействия |
Регламент. Ограничение
доступа |
Разработка
регламента документооборота и доступа
к конкретной информации |
| 3.9. Разработка
форм бюджетного контроля |
Приказ |
Определение форм
контроля за составлением бюджетов.
Сравнение фактических
показателей с плановыми и
анализ отклонений |
| 3.10. Интеграция
с существующей системой планирования |
Инструкции
по рабочим местам |
|
|
Приложение Б
| Этапы
работ |
Документы |
Результаты |
| 4.1. Выбор
системы автоматизации бюджетирования |
Техническое задание
на автоматизацию и др. |
Внедрение системы
автоматизации |
| 4.2. Обучение
персонала |
Программа подготовки
и обучения |
Получение необходимых
навыков специалистами среднего
и высшего управленческого звена
по построению и эксплуатации системы
бюджетирования |
|
Приложение В
| Тип бюджета |
Характеристика |
| Бюджеты,
построенные по принципу «снизу вверх»
и «сверху вниз» |
Бюджеты, построенные
по принципу «снизу вверх» предусматривают
сбор и постепенную передачу информации
от исполнителей к менеджерам нижнего
уровня и далее к руководству компании.
Основным недостатком таких бюджетов
является то, что много сил и времени уходит
на согласование бюджетов, а руководство
не имеет доступа к «первичной» информации.
В процессе передачи
от одного уровня другому показатели
могут изменяться, что искажает исходную
информацию.
Бюджеты, построенные
по принципу «сверху вниз» работают по
обратному принципу. Недостатком этого
типа бюджетов является то, что не учитывается
мнение самих исполнителей, а руководство
зачастую не обладает полной информацией,
необходимой для бюджетирования.
На практике,
как правило, применяются смешанные варианты,
содержащие в себе черты обоих типов |
| Долгосрочные
и краткосрочные бюджеты |
В западной практике
долгосрочным бюджетом считается бюджет,
составленный на срок 1 год и более,
а краткосрочным — на период не
более 1 года.
Сейчас в России
«горизонт прогнозирования» составляет
от полугода до полутора — двух лет.
Таким образом,
в российских условиях краткосрочными
можно считать квартальные бюджеты
и менее, а долгосрочными —
от полугода до года.
К слову сказать,
еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной
перспективе мы все умрем».
Часто долгосрочное
и краткосрочное бюджетирование
объединяются в единый процесс. В этом
случае краткосрочный бюджет составляется
в рамках разработанного долгосрочного
и поддерживает его, а долгосрочный уточняется
по окончании каждого периода краткосрочного
планирования |
| Непрерывные
(скользящие) бюджеты |
По мере того
как заканчивается месяц (квартал),
к «старому» бюджету добавляется
новый. Этот вид бюджета целесообразно
использовать в российских условиях
в связи с высокой степенью неопределенности.
Бюджетирование можно построить так: на
первый квартал планового года построить
максимально подробный бюджет, далее бюджеты
могут быть уже более приблизительными
и уточняться по мере исполнения |
| Постатейный
бюджет |
Предусматривает
жесткое ограничение суммы по
каждой отдельной статье расходов без
возможности переноса в другую статью.
Например, если вы запланировали потратить
на маркетинговые исследования не более
$ 10 000, больше вы потратить уже не
сможете |
| Бюджеты
с временным периодом |
Этот термин
означает систему бюджетирования, в
которой неизрасходованный на конец периода
остаток средств не переносится на следующий
период. Недостатком такого метода является
неравномерность расходования средств,
когда в конце периода менеджеры начинают
в срочном порядке тратить остатки неоптимальным
образом, опасаясь, что в случае «недорасхода»
руководство сократит бюджет на следующий
период |
| Статичные
и гибкие бюджеты |
В статичном типе
бюджета цифры находятся вне зависимости
от объемов производства, в то время как
при составлении гибкого бюджета расходы
ставятся в зависимость от некоего параметра
(как правило, объема производства или
продаж) |
| Бюджеты
с нулевым уровнем, преемственные
бюджеты и бюджеты, предполагающие
несколько вариантов развития событий |
Бюджет с
нулевым уровнем — это бюджет, который
каждый раз составляется заново, «с нуля».
В противоположность
ему у преемственного бюджета есть
нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся
коррективы, отражающие текущие изменения.
Преемственный
бюджет намного снижает объем
усилий и времени, затрачиваемых
на бюджетный процесс. Однако он может
привести к тому, что в процессе
бюджетирования будут повторяться одни
и те же ошибки, которых можно было бы избежать
при составлении бюджета «с нуля».
Третий вид
бюджета предполагает наличие нескольких
вариантов развития событий и
в зависимости от складывающейся
ситуации выбирается наиболее подходящий
вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько
значений, из которых в результате выбирается
одно |
| Недостижимые
и неприемлемые бюджеты |
Бюджет будет
недостижимым, если на практике целей,
заложенных в нем, достичь не удастся.
Неприемлемым
считается бюджет, цели которого достижимы,
но не выгодны для предприятия.
Генеральные и
частные бюджеты.
Бюджет, который охватывает общую деятельность
предприятия, называется генеральным
(общим). Его цель — объединить и суммировать
сметы и планы подразделений предприятия,
называемых частными бюджетами. |
|