Организация бюджетного процесса в холдинговой компании

Федеральное  агентство по  образованию

Государственное  образовательное  учреждение

высшего  профессионального  образования

Тамбовский  государственный  университет  им. Г.Р.Державина 

Академия  экономики и  предпринимательства 
 
 
 
 

Реферат

по курсу: «Бюджетирование и развитие предприятия»

на тему: «Организация бюджетного процесса в холдинговой компании»  
 
 
 
 
 

Выполнил: Щербак Н.Н. 

Проверил: Черкашнев Р.Ю. 
 
 
 
 
 
 

Тамбов 2011 г.

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3 

1. Бюджетное управление в общей системе управления предприятием………5

2. Организационно-правовые особенности холдинговой компании ………...14

3. Особенности бюджетного управления в холдинговой компании ………...18 

Заключение………………………………………………………………….……25

Список использованной литературы……………………………………..….…26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Современный бизнес в нашей стране очень динамичен  и достаточно суров. Усиление конкуренции  приводит к снижению предпринимательской  маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.

     В настоящее время в России активно  создаются и развиваются такие экономические структуры как холдинги. Группе организаций проще противостоять действиям конкурентов, эффективно развиваться, удерживать имеющиеся и постепенно занимать новые ниши на рынке. Перед холдингами как и перед любой другой организацией стоит проблема совершенствования менеджмента, одним из направлений которого является бюджетирование. Оно создает базу для финансового управления бизнесом, оптимизации использования имеющихся ресурсов и активов предприятия.

     При переходе в своём развитии от стратегии  «устойчивого роста» к стратегии «эффективность» для организаций особенно актуальными становятся вопросы снижения издержек и эффективности.

     Актуальность  темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует  какая-либо система планирования. По некоторым данным, 90% всех проблем с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании. Подобная проблема существует и в рассматриваемой группе компаний.

     Бюджетирование  крайне важно для принятия управленческих решений. К числу основных функций  бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем.

     Бюджетирование  способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую "прозрачность" компании. С его применением появляются широкие возможности в области оценки инвестиционной привлекательности отдельных направлений деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Бюджетное управление  в общей системе управления предприятием 

     Бюджетное управление – это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов  деятельности компании, позволяющая  анализировать прогнозируемые и  полученные экономические показатели в целях управления предприятием.

     Бюджетное управление (бюджетирование) – это одна из граней общей системы менеджмента предприятия. И успешность функционирования бюджетирования на предприятии напрямую зависит от того, насколько адекватно бюджетирование отражает общую систему менеджмента предприятия - созданную или сложившуюся.

     Руководитель  компании хочет видеть в бюджете  прогноз прибыльности бизнеса по итогам года. Однако у него вызывает беспокойство надежность оценок и аналитических  выкладок, лежащих в основе этого  прогноза. Также возникает вопрос, сможет ли компания оперативно реагировать на изменения внешней бизнес-среды.

     Функции управления предприятием можно представить  в виде логической цепочки: принятие решения – организация его  выполнения – контроль за процессом  выполнения – обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения. Практически на всех звеньях цепочки также задействована функция учета.

     Выработка и установка целей на уровне компании – исходный пункт работы всей фирмы. Отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития.

     Финансовые  цели являются отправной точкой бюджетирования – и составления бюджета, и  оценки его исполнения, и собственно затрат времени и денег на процедуру  бюджетирования как таковую. Без определения цели и миссии у бюджетного управления исчезает точка опоры: привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

     Бюджетное управление – это оперативная  система управления предприятием по центрам финансовой ответственности  через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.[1]

     Бюджет  предприятия - это план, составленный в натуральном и/или денежном выражении и определяющий потребность  предприятия в ресурсах, необходимых  для получения прогнозируемых доходов.

     Существуют  бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты  являются первичными по отношению к  краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управление предприятием осуществляется через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

     Исходным  моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. К ней вплотную примыкает бизнес-идея  - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.

     На  основании внешнего и внутреннего  анализа выбирается актуальная финансовая цель компании, а после с прицелом на достижение этой цели вырабатывается стратегия деятельности компании. Стратегия должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей – объемов, прибыли, инвестиций – и позволить определить стратегию компании в части финансирования.

     Сбалансированная  система показателей – концепция  стратегического управления и измерения, рассматривающая эффективность деятельности подразделения с точки зрения четырех измерений: финансового, рыночного (с точки зрения клиентов), внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Это дает менеджерам возможность отразить и описать стратегию подразделения, а также регулярно пересматривать его прогресс в этом направлении.[2]

     На  данном этапе начинается бюджетное управление, потому что долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета – это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга.

     Данные  полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции  управления как бы исчерпываются, и наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня.

     Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному бюджету. Если их исправления все еще делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии.

     И последним шагом становится корректировка  цели – если, анализируя изменения  стратегии становится понятно, что  достижение актуальной цели ни при какой из реально реализуемых стратегий невозможно. Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса.

     Таким образом, бюджетное управление в  этой системе занимает ключевое место  – именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

     Бюджетирование  является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно  стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов – и стратегических и оперативных. Бюджетирование начинается в тот момент, когда планы и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.

     Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это  структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор  хозяйственных операций и способное  оказывать непосредственное воздействие  на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.[3]

     В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

1. центры инвестиций;
2. центры прибыли;
3. центры маржинального дохода;
4. центры дохода;
5. центры затрат.

     Центры  затрат образуют подразделения, которые  для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные  ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (склад, бухгалтерия, реклама, охрана).

     Центры  дохода отвечают за доход, который они  приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

     Центры  маржинального дохода несут ответственность  за величину получаемого маржинального  дохода (другие названия - маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка). Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес-направлениями. Такие подразделения осуществляют не  одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

     Центры  прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как  и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие - как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.