Организация бюджетного процесса в холдинговой компании

     Центры  инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять  не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и  внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах - купить или продать бизнес и т. д. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечитъ эффективное использование этих инвестиций, что предполагает ответственностъ за рентабельность всех активов компании. Центр инвестиций - это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры. Однако на практике Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональны филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.

     Центры  ответственности нужны, прежде всего, для осуществления деятельности менеджеров. Для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент - бюджет. Дело в том, что финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:

• каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, запланированных на текущий период;
• основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

     Если  не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в фикцию.

     Уже из того факта, что бюджеты многочисленны  и что существуют бюджеты в  денежных и неденежных единицах, что  бюджеты различны для разных ЦФО и т.д., следует вывод, что должна существовать структура бюджетов - бюджетная структура. «Скелетом» бюджетной структуры являются три основных бюджета, отражающие взаимосвязанные стороны деятельности предприятия:

1. Организацию производства, показателем которой служит прибыль предприятия.
2. Организация денежных потоков, критерием эффективности которой служит наличие средств на счетах и в кассе (положительный чистый ценежный поток предприятия).
3. Оперативное получение дополнительного финансирования при возникновении временных проблем или появлении новых проектов и расширении деятельности.

     В рамках бюджетного управления естественным образом выполняются следующие  основные этапы цикла управления:

• Планирование или принятие решений, которое предполагает следующее:

-    оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов;

-    каждый ЦФО планирует свою деятельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом;

- согласованный и утвержденный руководством сводный бюджет предприятия является директивным планом развития на очередной оперативный период.

• Контроль, который реализуется следующим образом:

-    фактическое исполнение своего бюджета ЦФО или предприятие в целом сравнивают с плановыми показателями в целях контроля над развитием предприятия и его подразделений и предупреждения неблагоприятных тенденций как для отдельных ЦФО, так и для вышестоящих структур (предприятия).

• Анализ предполагает использование специфической для бюджетирования отчетности:

-   по окончании периода ЦФО готовят отчеты о фактическом исполнении бюджета. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся меропртгятия по их устранению (предупреждению) или использованию благоприятных аспектов деятельности.

     Бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь  бюджетного управления со стратегическим можно представить следующим образом. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

• будут поставлены цели, в том числе финансовые;
• разработана стратегия по их достижению;
• подготовлена карта системы сбалансированных показателей – с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, план мероприятий по реализации стратегии.

     После запуска процесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые  будут рассчитываться каждым ЦФО  и в результате консолидации которых  будет получен бюджет компании в  виде трех основных прогнозных бюджетов – Бюджет Движения Денежных Средств, Бюджет Доходов и Расходов и баланса. К этой обязательной триаде можно присоединить еще Бюджет Инвестиций. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период.

     Для того чтобы бюджетное управление эффективно работало необходимо провести следующие мероприятия.

     Во-первых, необходимо на основе организационной  структуры сформировать финансовую структуру предприятия. Это предполагает предварительные шаги в виде проверки корректности организационной структуры и формулировки финансовых целей для различных уровней управления.

     Во-вторых, требуется сформировать бюджетную  структуру предприятия. На этом этапе рекомендуется провести обоснование и выбор бюджетных показателей, а также методов их прогнозирования и планирования.           В-третьих, необходимо совместить финансовую и бюджетную структуры с тем, чтобы установить ответственность каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей. Ответственность должна быть персонализирована.

     В-четвертых, бюджеты обязательны для составления  в первый раз и впоследствии периодически. Алгоритмы их разработки должны быть не просто корректны с точки зрения соответствия модели деятельности предприятия, но и опираться на те исходные данные, которые на предприятии есть возможность получить. Поэтому параллельно ведется настройка системы управленческого учета, информация которого ляжет в основу и составления, и анализа исполнения бюджетов.

     В-пятых, следует организовать анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по результатам анализа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организационно-правовые  особенности холдинговой  компании 

     В Гражданском кодексе Российской Федерации понятие «холдинг» и «холдинговая компания» отсутствует. В связи с отсутствием законодательного определения, в юридической литературе дается различное толкование понятий «холдинг» и «холдинговая компания».

      Холдинги  или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости  и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в  своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы.[7]

      Холдинговые компании являются разновидностью предпринимательских объединений, под которыми понимаются все возможные формы объединения коммерческих организаций, создаваемые ими как добровольно (на договорной основе), так и принудительно, в результате подчинения и контроля одного юридического лица над другими, для осуществления согласованной деятельности, направленной на получение прибыли, т.е. согласованной предпринимательской деятельности.

     Наряду  с холдингами правовыми формами  объединения предпринимателей являются также ассоциации (союзы), некоммерческие партнерства, финансово-промышленные группы, простые товарищества.

      Холдинги  не являются самостоятельной организационно-правовой формой предпринимательской деятельности, предусмотренной Гражданским кодексом РФ.

     Холдинговые компании согласно действующему законодательству не подлежат государственной регистрации, следовательно, и возможность прекращения статуса холдинга также не предусмотрена. Признание совокупности лиц холдингом в отсутствие системного правового регулирования этого вида предпринимательских объединений не влечет за собой каких бы то ни было регистрационных процедур и регулируется Гражданским кодексом (в рамках взаимоотношений основное - дочернее общество) и другими законодательными актами о группе лиц.

      По  способу организации холдинговые компании являются объединениями вертикального типа или неравноправными объединениями, основанными на экономической субординации и контроле одного участника над другими.

      Экономической предпосылкой контроля является прежде всего наличие контрольного пакета акций (долей участия). При этом основанием для установления контроля может стать не только преобладающее участие основного общества в уставном капитале дочернего, но и наличие договора или иных обстоятельств, позволяющих основному обществу определять решения дочернего.

      В зарубежном законодательстве и предпринимательской  практике традиционно выделяют два  вида холдинговых компаний: чистые и смешанные холдинги. Такое деление  ставится в зависимость от того, являются ли основные общества холдинговых  компаний исключительно только держателями акций (долей участия) дочерних обществ или же наряду с этим занимаются самостоятельной производственной, торговой, банковской или иной коммерческой деятельностью. В чистом холдинге основное общество владеет контрольными пакетами акций и выполняет только контрольно-управленческие функции по руководству дочерними обществами. В смешанном холдинге наряду с контролем за деятельностью дочерних обществ основное общество осуществляет также самостоятельную предпринимательскую деятельность.

      Эффект  объединения юридических лиц  в холдинговую компанию или синергический  эффект заключается в том, что  преимущества от объединения достигаются  не посредством арифметического  сложения, а умножением возможностей всех организаций, входящих в структуру холдинга. Холдинговые компании как разновидность предпринимательских объединений в сравнении с неинтегрированными коммерческими организациями, обладают следующими преимуществами:

• реализацией масштаба используемых ресурсов (производственных фондов, инвестиционных средств, трудовых ресурсов), в том числе возможностью привлечения квалифицированного управленческого, научного, производственного персонала;
• минимизацией для участников объединения в сравнении с обособленными производителями, не формирующими данную группу, отрицательного воздействия конкуренции, поскольку участники объединения, как правило, не допускают взаимной конкуренции на одном и том же рынке;
• значительной централизацией капитала, который в зависимости от экономической конъюнктуры может "перетекать" из одной сферы предпринимательской деятельности в другую;
• возможностью создания самодостаточной вертикально интегрированной системы от добычи сырья до выпуска законченной продукции высокой степени переработки;
• возможностью диверсификации производства для снижения предпринимательских рисков и обеспечения специализации отдельных видов деятельности как условия их конкурентоспособности;
• объединением производства, технического опыта и научно-исследовательских разработок, возможностью интеграции науки и производства.

     Структуру классической холдинговой компании в качестве обязательных элементов  составляют две группы участников:

1. Основное (материнское) хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью) или товарищество (полное, коммандитное).
2. Дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

     Основное  общество или товарищество и дочерние (зависимые) общества не являются особыми  организационно-правовыми формами  предпринимательской деятельности или какой-либо разновидностью хозяйственных обществ и товариществ. Они используются лишь для обозначения характера отношений экономической зависимости между двумя юридическими лицами.