Сущность и особенности бюджетирования на предприятии

1.      Сущность и особенности бюджетирования на предприятии

1.1.           Понятие, сущность и принципы бюджетирования на предприятии

В современных условиях бюджетирования играет роль связующего звена между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями на предприятии. Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль их исполнения.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре, необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели на предприятии должны быть сформулированы и выполнены следующие задачи:

      установление объектов бюджетирования;

      разработка системы бюджетов операционных и финансовых;

      расчёт соответствующих показателей бюджетов;

      вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

      расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения;

      прогноз доходов, расходов и капитала организации.

Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования [1, с. 58]:

      бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;

      бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;

      бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.;

      бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Обычно различают две схемы составления бюджетов [2, с. 75]:

      бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации;

      бюджет, составленный «сверху вниз», требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

Для того чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация, помимо прогнозных и маркетинговых планов. В органы планирования кроме внешней информации поступает также большой объем внутренней информации:

      наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск новых изделий;

      кадры, их численность и профессиональный состав;

      финансы (в том числе собственные и заемные средства);

      наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы);

      степень готовности и структура новых научно-технических разработок (Волков, 2007).

Составление бюджетов на предприятии преследует несколько целей (Дугельный, 2004):

      разработка концепции ведения бизнеса:

      планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

      оптимизация затрат и прибыли предприятия;

      координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

      коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

      мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

      контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

      выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Бюджетирование, как и любой иной процесс, функционирующий на предприятии, содержит в себе множество  преимуществ и недостатков [5, с. 97].

Достоинства бюджетирования на предприятии проявляются в следующем:

      оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

      позволяет координировать работу предприятия в целом;

      анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

      позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

      позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

      способствует процессам коммуникаций;

      помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

      позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

      служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

К недостаткам бюджетирования на предприятии можно отнести следующие положения (Масленченков, 2002):

      различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

      сложность и дороговизна системы бюджетирования;

      если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

      бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

      противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Также в процессе бюджетирования на предприятии могут возникать некоторые проблемы в виде (Масленченков, 2002):

      политические интриг, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

      конфликтов между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

      завышения потребностей в ресурсах;

      распространения ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Рассматривая сложившуюся на сегодняшний момент ситуацию по планированию можно выделить следующие положения:

        планирование сегодня - процесс очень трудоёмкий;

        планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа;

        процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

        плановые данные значительно отличаются от фактических данных;

        процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции;

        при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

        калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции;

        отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные;

        при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли;

        не проводится анализ;

        не рассчитывается безубыточности продаж;

        при планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие;

        невозможно определить запас финансовой прочности;

        экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

        при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Таким образом, даже в налаженной системе бюджетирования на предприятии возникают ошибки, нередко связанные с персоналом, поэтому «узкие места» важно выявить и вовремя исправить (Журнал «Консультант» № 3, 2005 ).

Типичные ошибки, допускаемые на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на:

        концептуальные;

        методологические;

        управленческие.

Концептуальные погрешности можно объяснить следующим образом: бюджетирование рассматривается как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов (Журнал «Консультант» № 3, 2005).

Методологические недочеты: управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета, которые рассчитываются как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.

Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

Управленческие ошибки: для эффективного бюджетного управления компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании (Журнал «Консультант» № 3, 2005).

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

        регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания СБУ);

        регламента разработки и корректировки бюджетов;

        регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

        регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения, ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов. Также необходимо указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты.

Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других - только Бюджетный комитет.