Цели и функции бизнес-плана

    На  основе приведенного перечня функций  и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу  его применения. Объем реализуемых  в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;
• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размер организации (численность занятых, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.

    Современный менеджмент разделяет цели предприятия  на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

    Цель  стратегического контроллинга –  обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

    Установление  стратегических целей начинают с  анализа информации о внешних  и внутренних условиях работы предприятия.

    Стратегический  контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

    Если  выбранный вариант стратегического  плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением  стратегических целей необходимо выбрать  области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);
• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

    При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить  о следующих требованиях:

• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям. Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными;
• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми.

    Анализ  выбранных подконтрольных показателей  включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление причин и виновников отклонений;
• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

    Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

    Цель  оперативного контроллинга – создание системы управления достижением  текущих целей предприятия, а  также принятие своевременных решений  по оптимизации соотношения затраты  – прибыль.

    В отличие от стратегического оперативный  контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

    Основные  подконтрольные показатели:

• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности.

    Систему оперативного контролинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния. 

    Основные  инструменты контроллинга:

1. GAP-анализ

    GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».

    К основному недостатку метода  GAP-анализа следует отнести ограничение на его исполнение в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

    2. Портфолио-анализ

    Термин  портфолио, возникший в области  финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матриц, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка – доля рынка, привлекательность рынка – конкурентные преимущества, рынок – жизненный цикл продукта и т.д.

    На  основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегии их реализации.

    Рассмотренные в данном разделе инструменты  используются в сфере стратегического  маркетинга и контроллинга.

    Ниже  представлены основные инструменты  контроллинга в области оперативного маркетинга.

    3. Расчет маржинальной прибыли

    В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение  экономичности службы маркетинга. Контроллинг  должен следить за тем, чтобы разница  между доходами с оборота и  издержками на маркетинг-микс стремились к максимуму. В маркетинг-микс входит: политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика, коммуникационная политика. В задачи контролеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.

    Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

    С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность  тех или иных мероприятий в  области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, заказы, группы клиентов.

    Анализ  должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носителя убытков» или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.

    Возможно  исчисление величины маржинальной прибыли  по различным уровням: продукт –  группа продуктов – продуктовый сегмент рынка – предприятие в целом.

    Маржинальную  прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

    4. Сравнительные расчеты

    При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые  мероприятия противопоставляется  величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия. 

    В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий  могут использоваться следующие  относительные показатели:

• оборот / расходы на рекламу;
• оборот / издержки на послепродажное обслуживание клиентов;
• оборот / издержки продаж;
• оборот / торговая площадь и т.п.

    Полученные  показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий  внутри предприятия в ретроспективном  и прогностическом аспектах, а  также при сравнительном анализе  конкурентов.

    Основной  недостаток предполагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи. 

         
 

   

 

 

Анализ  бизнес-плата «торгового предприятия» 

    

1. Дать оценку полноты и правильности составления бизнес-плана по структуре и содержанию.

    Структура представленного бизнес-плана «торгового предприятия» соответсьвует примерным бизнес-планам. Бизнес-план ООО «Продукты» содержит следкющую структуру:

    1. Резюме;

    2. Маркетинг;

    3. Организация, управление и кадры;

    4. Характеристика проекта и календарный  план;

    5. Стратегия финансирования;

    6. Оценка риска и страхование;

    1. Содержание раздела резюме отвечает требованиям. Он содержит идею - создание определенного стиля и имиджа предприятия, выгодно отличающих его от конкурентов, цель – рост конкурентоспособности, суть проекта – реконструкция и техническое перевооружение действующего магазина с расширением его специализации и открытии нового мини-магазина.

    Указано преимущество в сравнении с аналогичной  продукцией конкурентов – оборудование представляет собой оборудование нового поколения, имеет лучшие качественные и эстетические характеристики, вследствие чего предприятие получит дополнительные конкурентные преимущества.

    Описан  уровень доходности и срок окупаемости затрат. Среднегодовые темпы прироста товарооборота планируются на уровне 25—27 %, а уровень рентабельности — 2,0 % к обороту. Увеличение чистой прибыли будет способствовать наращиванию эффекта от использования оборудования, так как в срок действия лизинга будет погашено 75 % его стоимости.

      Сформулированы гарантии для лизингодателя, согласно которым трудовой коллектив является собственником предприятия, он напрямую заинтересован в росте результатов хозяйственной деятельности, получении дохода, достаточного для осуществления лизинговых платежей и своего дальнейшего развития. 

    В разделе есть также некоторые  недостатки – не хватает результатов, которые ожидает получить предприятие  от своего проекта: нет сведений о  прогнозных объемах продаж, о выручке, затратах, валовой прибыли в суммовом выражении, уровня прибыльности.

    2. Раздел маркетинга содержит основную цель проекта  в отношении потребителя выступает привлечение новых сегментов покупателей за счет расширения ассортимента товаров, нацеленного на разные уровни доходов населения, расширения видов деятельности и ввода в действие новых торговых площадей.

    Основной  целью предприятия в работе с  поставщиками будет являться повышение заинтересованности во взаимном сотрудничестве с постоянными поставщиками и привлечение к сотрудничеству на взаимовыгодных условиях новых поставщиков, расположенных в относительном удалении от г. Минска и еще недостаточно известных на рынке столицы. Это возможно, поскольку у предприятия есть собственный грузовой автомобиль для организации загородных рейсов и доставки товаров.