Кадровое планирование

•               1. Кадровое планирование на предприятии

Кадровое  планирование начинается с анализа  действующей структуры управления персоналом и разработки новой структуры  в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. Кадровое планирование должно охватывать три этапа:

- информационный  этап. На этом этапе производится  сбор статистических данных и  другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

- этап  разработки проектов кадрового  плана. Анализ кадровых ситуаций  и перспектив их развития создает  основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

- этап  принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

  К числу основных задач кадрового  планирования можно отнести:        1.0пределение источников кадрового  обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);

2.Кадровая  адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);

3.Профессиональный  и должностной рост управленческого  персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения  квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);

4.Формы  и методы рационального использования  управленческих кадров в соответствии  с полученной квалификацией и  численностью (определение оптимальной  численности, форм и систем  мотивации, использование управленческого  персонала в соответствии с  полученным образованием и квалификацией).

  Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет отдел  кадров (ОК) в соответствии с функциональными  обязанностями и должностными инструкциями. 

  Отдел кадров - Планирование и контроль- Кадры - Сфера обслуживания - Совет предприятия - Статистика - Расходы- Сравнение плановых данных с фактическими - Должностные инструкции (описания рабочих мест) - Менеджмент кадров - Система оплаты труда- Сравнение с другими формами оплаты труда - Бюджет отдела - Использование ЭВМ - Расчет с кадрами - Оценка рабочих мест - Заработная плата - Подбор кадров - Забота о людях (в том числе о пенсионерах)- Принятие на работу - Увольнение - Телефон - Телефакс - Планирование- Комитет экономики - Общие собрания - Тарифные договоры - Рабочее время- Пенсия - Рационализаторские предложения - Принятие на работу -Увольнение

  Право на руководство вытекает из факта  владения фирмой или из назначения на соответствующий пост контрольным  советом акционерного общества.  
 

  Планирование  кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 10-25%. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты: заработная плата; отчисления на социальное страхование; всевозможные пособия; техника безопасности; страховые доплаты; оплата отпусков; заболеваемость и инвалидность; расходы на организацию производства; единовременные пособия; жилищная помощь; социальное обеспечение; страховые доплаты; спецодежда; медицинская служба; обучение и повышение квалификации; транспортные расходы и др.

  В отличие от предприятий нашей  страны, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих  учитываются отдельной статьей  в себестоимости производства продукции.

  Важнейшими  статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в  персонал. Уход ценного работника  с предприятия до истечения срока  амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.

  За  последние 10 лет многие фирмы стали  применять на практике модель «учет  затрат на замещение работника». При  уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации.  
 

    2. Место и роль кадрового планирования  в системе управления организацией. Цели и задачи кадрового планирования. Этапы кадрового планирования. Оценка трудовых ресурсов: задачи, методы, мероприятия.

    Основная  задача планирования персонала –  это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

    Одна  из сложнейших задач управления человеческими  ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.

    Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования  персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

Подход  к планированию человеческих ресурсов основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется тем, что рабочие места в организации различны по своему функциональному содержанию и методам выполнения этих функций. Мало этого, одинаковые рабочие места могут занимать люди с различной квалификацией и производительностью. В довершение этого, один и тот же человек, находящийся на одном и том же рабочем месте в принципе не может постоянно выполнять одну и ту же работу с постоянной производительностью.

    Таким образом, абсолютно невозможно точно определить, сколько людей должно быть в организации. Тем не менее, поскольку делать это всё же необходимо, ниже рассматриваются некоторые подходы к кадровому планированию.

    Стоит сделать ещё одно существенное замечание. Нередко руководители, особенно финансовые, смешивают два вида планирования: кадровое и бюджетное. Кадровое планирование, как уже указывалось – это планирование численности и состава сотрудников, связанных с организацией трудовыми отношениями. Бюджетное планирование в части расходов на персонал – это, в первую очередь, расчёт фонда оплаты труда [В фонд оплаты труда входят расходы на оплату работ и услуг по гражданско-правовым договорам лицам, не являющимся сотрудниками предприятия.], а также расходов на компенсации, а также расходов на найм персонала и его обучение.

    Нередко в условиях кризиса перед руководством организации встаёт вопрос о снижении расходов. Снижать размер бюджета  на персонал можно двумя основными  способами: снижая численность персонала и снижая среднюю зарплату. Более простым является, конечно, первый способ, который обычно и рассматривается в качестве основного. Тем не менее, не стоит упускать из вида и второй способ, который ценен тем, что при высоком уровне лояльности сотрудников по отношению к организации, удаётся сохранить её кадровое ядро, а после преодоления кризиса вновь повысить среднюю зарплату.

    Факторы, влияющие на кадровое планирование:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

    Кадровое  планирование в организации преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

    Задачи  кадрового планирования:

• анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;
• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

    Уровни  кадрового планирования:

• стратегическое;
• тактическое;
• оперативное.

    Черты стратегического кадрового планирования:

• проблемно-ориентированный, долгосрочный характер;
• ориентированность на конкретные проблемы;
• высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальным);
• концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке;
• согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой.

    Черты тактического кадрового планирования:

• среднесрочность планов;
• ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;
• реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

    Черты оперативного кадрового планирования:

• имеет краткосрочный характер;
• ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;
• основной план – оперативный план – содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

    Планирование  численности персонала

    Разработка  стратегии управления человеческими  ресурсами и создание планов организационно-технических  мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

    1. оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

    2. совершенствованию процесса приема  на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

    3. организации профессионального  обучения. План по человеческим  ресурсам является основой для  планирования и проведения профессионального  обучения в компании. Тщательная  разработка этого плана позволяет  обеспечить нужную квалификацию  работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

    4. созданию основы для развития  других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике  численности, изменении квалификационной  структуры персонала позволяет  кадровой службе разрабатывать  долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.;

    5. сокращению общих издержек на  рабочую силу за счет продуманной,  последовательной и активной  политики на рынке труда. Знание  собственных потребностей на  длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

    Факторы, определяющие потребности в персонале

    Чтобы определить потребности организации  в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних , так и внешних факторов. Более важными из них являются, как правило, внутренние.

    Внутренние  факторы, определяющие потребности в персонале:

    1. стратегические цели и задачи  организации;

    2. динамика движения персонала  внутри организации.

    Первый  из этих факторов действует на уровне организации. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Если организация развивается, она вынуждена непрерывно осуществлять пополнение персонала. Но мало этого, нередко приходится не просто набирать новый персонал, а набирать персонал новых профессий. При этом может оказаться, что численность персонала ранее набранных профессий избыточна. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи или в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

    У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей  силе не претерпевают серьезных изменений  из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

    Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе –  динамика рабочей силы внутри организации  – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения между подразделениями и т. п. Служба персонала должна отслеживать эту динамику и по возможности заблаговременно предсказывать изменения. Подробнее об анализе движения персонала говорится ниже.

    Внешние факторы, определяющие потребности в персонале:

    Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих  непосредственное влияние на состояние  рынка труда – источника рабочей  силы для большинства современных  организаций.

• макроэкономические параметры;
• развитие техники и технологии;
• политические изменения;
• конкуренция и состояние рынка сбыта.

    Макроэкономические  параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача службы персонала состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

    В нашей стране, где экономические  прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется – часто необходимо определить не только влияние известной  макроэкономической динамики на потребности  организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта  динамика.

    Развитие  техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов и ликвидировавших профессию машинисток во всем мире. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

    Политические  изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования (в РФ – единый социальный налог) автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов службы персонала состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

    Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом – например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по персоналу и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

    В реальных условиях при расстановке  персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих.

    В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу.

    Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав примерно на 5—10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из фактически сложившихся данных за предыдущие периоды и зависит от ряда факторов, прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Так, в организациях, где преобладает женский труд, где значительный удельный вес в общей численности занимают лица пожилого возраста, где неблагоприятны условия труда, различия в численности между списочным и явочным составом неизбежно возрастают.

    Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонал, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.

    В списочный состав персонала организации включаются все принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу.

    В практике учета персонала различают  также в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, временных и сезонных работников.

    К постоянным относятся работники, поступившие  на работу без указания срока; к временным  — поступившие на работу на заранее  определенный срок; к сезонным —  поступившие на работу на период сезонных работ.

    В результате непрерывно происходящего  приема и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют оборотом кадров. При этом различают оборот кадров по приему и оборот по увольнению. Величина оборота кадров определяется путем деления числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период на среднесписочную численность работающих за тот же период.

    Для характеристики изменения численности  персонала применяется также показатель сменяемости кадров. Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации заданный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

    Важной  характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных (по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же  период. 
 

Методы  кадрового планирования

    В отличие от прогнозирования, дающего  укрупнённые оценки численности  персонала, кадровое планирование строится на определении выполняемых работ, которое вытекает из разделения труда  в организации. Цели, которые планирует достичь организация, задачи, которые она должна для этого решать, функции, которые при этом ей приходится выполнять для создания и реализации продуктов или услуг, делятся между сотрудниками в соответствии со структурой организации, схемой разделения полномочий и квалификацией сотрудников. Однозначно определить каждую работу в организации таким образом, чтобы это определение одинаково понималось работодателем, его представителем – линейным руководителем, и самим исполнителем этой работы, очень сложно в силу того, что ситуации, возникающие во время работы, весьма разнообразны и часто непредсказуемы.

    Анализ  работы

    Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:

• метод наблюдения;
• метод интервью.

    Метод наблюдения основан на фиксации выполняемых работником функций с указанием продолжительности их выполнения. Анализируя эти записи, можно оценить трудоёмкость выполнения отдельных действий и их повторяемость, а также общую степень загрузки сотрудника.

    Метод интервью носит более субъективный характер и основан на опросах наиболее опытных работников специально подготовленными экспертами. Опросы проводятся в форме структурированных интервью, на основании которых уточняется перечень и трудоёмкость выполняемых работ.

    Оба описанных метода анализа работы служат базой для кадрового планирования. Стоит отметить, что трудоёмкость обоих методов достаточно высока и применять их в полном объёме имеет смысл при достаточно высокой  цене вопроса, т. е. при наличии в  организации большого количества сотрудников, выполняющих однотипные функции.

    В связи с этим, квалифицированный  руководитель подразделения, как правило, проводит анализ работы своих подчинённых  в упрощённой форме непосредственно  в процессе их трудовой деятельности.

 В целях кадрового планирования работу можно подразделить на четыре типа:

    1. Работа, состоящая из повторяющихся  операций, продолжительность которых  определяется характеристиками  используемого оборудования или  иными объективными нормативами.

    2. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность и количество которых в течение рабочего периода определяется установленными в организации нормативами, а результат может зависеть от разнообразных внешних и внутренних факторов.

    3. Работа, имеющая измеримый объём, который случайным образом меняется от одного рабочего периода к другому под влиянием внутренниих или внешних факторов.

    4. Творческая работа, объём и сложность  которой крайне трудно измерить, а конечный результат может  быть оценён только квалифицированными экспертами.

    Первый  из перечисленных типов работы характерен, например, для таких категорий работников как производственные рабочие. Нормируется такая работа на основе технических характеристик используемого оборудования и его ожидаемой загрузки. Впервые подобными исследователями занимался ещё в начале ХХ века основоположник научного менеджмента (точнее, научной организации труда) Ф. Тейлор. После Тэйлора методам нормирования подобной работы посвящено огромное количество литературы. В связи с узкоспециальной направленностью и наличием большого количества изданий, освещающих упомянутые проблемы, в данном пособии они не рассматриваются.

    Результатом кадрового планирования работы первого  типа будет определение необходимого количества работников при односменной загрузке оборудования. При увеличении коэффициента сменности это количество можно просто умножать на число смен. Требуемый коэффициент сменности должен выбираться в ходе разработке бизнес-плана компании.

    Нетрудно  понять, что реальные потребности  бизнеса (спрос на рынке, сезонный фактор и т. п.) могут приводить к колебаниям загрузки оборудования в широких пределах. Поэтому нередко компании, имеющие большой штат производственных рабочих, вводят почасовую оплату или широко используют сверхурочные работы, чтобы сгладить пики и провалы нагрузки, не содержа при этом избыточную численность штатных работников. Может применяться и найм временных работников по срочным трудовым договорам (см. раздел III настоящего пособия). Однако последний способ, конечно, менее эффективен, поскольку гарантировать необходимый уровень квалификации и отношения к работе временных работников существенно сложнее, чем постоянных.

    Работа  второго типа характерна для такой массовой профессии как менеджер по продаже. Нормирование такой работы ведётся на основе наблюдений, расчётов, с одной стороны, и на основе плана продаж и плана взаимодействия с клиентами, с другой стороны. Фактическая производительность (например, объём продаж) таких работников также может колебаться в широких пределах из-за сезонных факторов и ситуации на рынке, а также в зависимости от их индивидуального мастерства.

    Необходимая численность менеджеров по продаже  рассчитывается путём деления плана  продаж компании на среднюю производительность одного менеджера по продаже.

    Работа  третьего типа свойственна для всех сотрудников, в обязанности которых входит обслуживание заявок на выполнение этой работы, возникающих случайным образом. Примером такой работы являются все виды обслуживания клиентов, например, продажи в торговом зале, обслуживание клиентов в банке, отгрузка товаров со склада, доставка товаров клиентам.

    Особенностью  планирования численности таких  сотрудников является необходимость  оценки среднего времени выполнения одиночной операции, с одной стороны, и оценка параметров потока заявок на выполнение этих операций. Поскольку поток заявок неизбежно носит неравномерный характер, численность персонала, параллельно выполняющего работу третьего типа, должна быть такой, чтобы не допускать возникновения очередей в системе обслуживания. Строгий расчёт численности необходимо проводить методами теории массового обслуживания.

    Планирование  работы четвёртого типа представляет особую трудность. Такая работа выполняется конструкторами сложной техники, учёными-исследователями, программистами-разработчиками. При планировании подобной работы может использоваться только метод аналогий, когда продолжительность выполнения того или иного задания оценивается на основании продолжительности выполнения аналогичных заданий в прошлом.

    Особое  место занимает планирование численности руководителей. В литературе используется такое понятие как норма управляемости, т. е. отношение числа исполнителей к числу руководителей. Эта норма колеблется в достаточно широких пределах: от 3–4 в некоторых узкоспециализированных видах бизнеса до 10–15 в промышленности и торговле.

    Общая закономерность такова, что норма  управляемости возрастает при понижении  сложности бизнес-процессов, с одной  стороны, и при повышении уровня квалификации исполнителей, с другой стороны.

Расчет  потребности в персонале 

    Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда  и структура работ.