PR в формировании имиджа компании как работодателя

  Сегодня проще сказать, кто в компании не требуется,– нужны инженеры, финансисты, экологи, специалисты по геологоразведке и т. д. В списке вакансий есть менеджеры по телекоммуникациям, government relations и т. д. Понятно, что сразу закрыть такое количество вакансий опытными специалистами сложно даже для крупной нефтегазовой компании. И чтобы сэкономить на рекрутменте в будущем, нужно было решить стратегическую задачу – потратиться на создание бренда сейчас и тем самым обеспечить постоянный приток квалифицированных или еще только перспективных кандидатов. Два года назад компания уже создала в HR-подразделении специальную группу для привлечения персонала, которая и занялась разработкой  (а точнее адаптацией) стратегии создания  имиджа компании как работодателя и ее реализацией.

Компоненты стратегии «Шелл».

I. Исследования рынка.

  Исследования, проведенные компанией в 2003 году, показали: «Шелл» известен в России лишь как бренд машинного масла, и то, какими видели компанию кандидаты, было загадкой даже для специалистов по рынку труда.

  На  форумах для молодых специалистов, как показали исследования, соискатели оставляли довольно много негативных отзывов о компании. «Например, на www.jobfair.ru писали, что входные требования очень высоки, а в реальности компания якобы мало платит, отправляет на Сахалин, где условия труда оставляют желать лучшего.

  Имидж «Шелл» как работодателя осложнялся и его западным происхождением. У  «Шелл» был образ чужаков с  Запада, которые приехали в Россию зарабатывать на российской нефти. Одним  словом, компании предстояла масштабная работа по созданию позитивного кадрового бренда.⁹

  Кроме цели – оценить имидж компании на сегодняшний день (уровень brand awareness / brand preference / brand loyalty) , перед такого рода исследованиями ставился еще ряд важных задач:

• Выявление основных черт восприятия отрасли;
• Выяснение того, что дифференцирует компанию, как работодателя;
• Определение и раскрытие понятия «успешная карьера».

Кроме того, определялись предпочтительные каналы коммуникации:

• Какие источники информации о работе предпочтительнее;
• Какие каналы обеспечивают максимальный охват целевой территории;
• Влияет ли окружение на принятие решения о поиске работы.

  Ориентируясь  на долгосрочную перспективу обеспечения  компании притоком кандидатов, «Шелл» проводил свои исследования в основном в студенческой среде.

  Так же проводился анализ рейтинга лучших работодателей, выявлялись конкурентные преимущества компании и слабые стороны  перед конкурентами.

  Исследования  помогают четко выстроить цепочку, конечным звеном которой является цель создания и реализации стратегии создания имиджа работодателя. Цепочка эта выглядит следующим образом: от создания «brand awareness» (осведомленность о роде деятельности компании и о степени открытости на рынке) к «brand preference» (четкая формулировка EVP и осведомленность о преимуществах карьеры в компании) и далее к «brand loyalty» (место в индустрии, репутация на рынке труда).

II. Определение Employee Value Proposition.

  Кандидат, ищущий работу,– по сути, тот же покупатель. Когда разнообразия товаров нет, он покупает то, что есть на рынке. Если же продуктов слишком много, он начинает выбирать между предложениями разных компаний. И в этот момент каждый работодатель хочет обратить на себя внимание и как-то повлиять на его выбор. По аналогии с «customer value proposition» (CVP, предложение ценности покупателю) работодатель создает «еmployee value proposition» – предложение ценности соискателю (EVP). Фактически компания продает карьеру в качестве продукта.¹⁰

  Для начала «Шелл» определилась с требованиями к своим потенциальным «покупателям». Ее сотрудники должны знать английский язык, обладать аналитическими способностями, техническим складом ума, уметь добиваться результатов. И при этом необходимо избегать алчных людей – компании не нужны проектные работники, готовые поехать работать куда угодно, если им хорошо заплатят. В тоже время у «Шелл» нет преимущества в зарплате перед другими нефтяными компаниями. Поэтому EVP «Шелл» составляет:

• Профессиональное развитие;
• Ответственность и преодоление себя;
• Работа в многонациональной команде.

 
 
 

III. Тактика кампании по формированию имиджа.

  Сформулированное  EVP является основой для дальнейших коммуникаций. EVP – это результат исследований целевой аудитории и тех возможностей, которые компания может предложить этой целевой аудитории, чтобы привлечь их в компанию, повлияв на их ценности и установки. EVP определяет тактику и формы воздействия на целевую аудиторию.

  Итак, как уже отмечалось выше, «Шелл» больше сосредоточилась на молодых  специалистах – студентах и выпускниках  с опытом работы до трех лет. В начале 2005 года компания провела исследование и установила, что больше всего молодых специалистов интересуют карьера, обучение / развитие и хороший компенсационный пакет, что в общем-то совпадает с EVP «Шелл». Оставалось только придумать, как и с какими продуктами подступиться к этой аудитории.

  Далее перечислим и охарактеризуем технологии, которые компания выбрала для  общения с целевой аудиторией. Стоит, однако, отметить, что некоторые  элементы на первый взгляд можно отнести  к рекламе и ее разновидностям, но нам кажется, что это не совсем так. В этом случае, материал, очень похожий на рекламный, не преследует сбытовых целей, не связан с выпускаемой компанией продукцией, а направлен на создание благоприятных условий для того, чтобы привлечь кандидатов в компанию.

Инструменты:

1. Открытая коммуникация

• Презентации
• Сайт компании
• Коммуникация   рекрутеров
• Официальные заявления
• Участие в мероприятиях

2. Креативный  материал

• Буклеты и брошюры;
• Стенды;
• Модули.

3. Практические  примеры:

• «Career Journey»
• «Testimonials»

 
 

Итак, кампания строилась следующим образом:

1. Определение целевой аудитории
2. Определение локаций
3. Создание креативного материала
4. Выбор каналов коммуникации
5. Определение параметров коммуникаций
6. Имплементация
7. Оценка результативности

 

  С потенциальными кандидатами «Шелл» решил общаться через  печатные СМИ. Например, в Москве размещали рекламные  модули в «Элитном персонале», «The Moscow Times» и других изданиях. Но сами модули придумали не в России, а в центральном  офисе. Бренд работодателя, по мнению экспертов компании должен быть един во всех странах, поэтому в плане создания и реализации идей на локальном уровне специалисты «Шелл» были ограничены. Однако российские особенности все же учитывались. Так, в России компания отказалась от использования фотографий сотрудников, представляющих разные расы,– как выяснилось, эти образы не близки российской аудитории. Поэтому свое «diversity» (многонациональность команды, глобальность) «Шелл» продемонстрировала с помощью отечественных образцов: башкирского парня и девушки славянской внешности.

  Газетные  модули выполняли первичную задачу – познакомить аудиторию с  компанией, создать «brand awareness». Однако выполнение основной задачи – создание у кандидатов образа предпочтительного  работодателя – невозможно без непосредственного общения. Поэтому «Шелл» начала регулярно проводить различного рода публичные презентации в вузах, причем особый акцент сделала на регионы. «Шелл», как и любой другой нефтяной компании, было целесообразно набирать сотрудников в тех регионах, где они работают. У этих кандидатов реалистичные зарплатные ожидания, они не испытывают релокационного стресса и, как следствие, они лояльнее московских кандидатов.

  Компания  «Шелл» избрала несколько необычную  тактику – она не предлагала конкретные вакансии, а наоборот, искала людей, которые могли бы ей подойти, и уже потом делала им предложения. В среднем одну презентацию посещали около 100 человек, и из них потом около половины приходили на собеседование. По итогам многоступенчатого отбора несколько кандидатов получали работу. Так, из 80 студентов Академии нефти и газа им. Губкина, посетивших презентацию «Шелл», шестеро работают в компании.

  На  презентациях распространялись брошюры  и буклеты с историей компании, показывались видеоролики, в занимательной форме обыгрывались ценности компании, рассказывалось об историях успеха некоторых сотрудников («Career Journey»), приглашались обычные выпускники ВУЗов, которые теперь работают в компании (своего рода  «Testimonials» – формат рекламы, когда о достоинствах  предлагаемого товара рассказывают не актеры, а обычные люди). Таким образом, целевой аудитории транслировалось EVP компании, которое аппелирует к ценностным ориентациям потенциальных кандидатов и привлекает в компанию тех кандидатов, чьи ценностные ориентации отвечают потребностям «Шелл». В виде схемы этот процесс можно представить следующим образом:

   Далее приведем примеры рекламных  модулей, которые размещались на стендах, в печатных изданиях, на специализированных Интернет-сайтах. На фоне первозданного пейзажа изображен человеческий мозг. Подпись призывает: «Мы используем 10% мозга, используйте остальные возможности». Идея рекламы компании, по словам руководителя группы по привлечению персонала, состоит в том, что компания работает в неизведанных зонах, занимается разработкой природных месторождений и дает людям возможности реализовать их потенциал. Еще один пример. На одном из рекламных плакатов компании «Шелл» красуется тело молодого атлета с загорелым торсом. Надпись под ним говорит о том, что компания – замечательный работодатель для женщин: «Привет, девушки. Приходите работать к нам в «Шелл», где так много замечательных парней».

   Кроме того, был усовершенствован раздел «Карьера» Интернет-сайта компании. Стало возможным заполнять резюме непосредственно на сайте, появилась рубрика «3 пути в «Шелл»», где подробно описывались возможные варианты того, как попасть работать в компанию. Эта рубрика способствовала созданию открытости компании для рынка труда, особенно для молодых специалистов. Была даже создана схема, наглядно представляющая эти пути.

   Однако одними только рекламными объявлениями склонить выбор кандидатов в свою пользу невозможно. Поэтому компания разработала линейку специальных  продуктов, в первую очередь для молодежи. Так, студентам второго-четвертого курсов «Шелл» предлагает на своем сайте personal development award – помощь в развитии. «Шелл» принципиально не использует денежных премий, а предлагает другие виды помощи. Так, в прошлом году компания отправила нескольких студентов на геологическую конференцию в Геленджик. Более оригинальный ход компания применила в отношении будущих инженеров. По словам одного из менеджеров по привлечению персонала, технических специалистов волнуют исключительно технические вопросы – какую заглушку поставить на трубу, как избежать коррозии. Компания же хотела, чтобы они задумывались и о бизнес-проблемах, поэтому оформила для некоторых инженеров бесплатную подписку на деловые СМИ. Один из них в итоге согласился работать в «Шелл».

 

   Студентам старших курсов «Шелл» предложила поиграть в бизнес-игру «Гурами». Сорок  человек из разных стран в течение  недели решают бизнес-кейс, посвященный  развитию бизнеса «Шелл» в воображаемой стране Гурами. В этой стране есть три  месторождения – одно еще не разведано, другое через несколько лет исчерпает свой ресурс, а третье принадлежит местной госкомпании. Участники должны разработать план действий и обосновать его перед «советом директоров», в который входят высокопоставленные менеджеры компании. В прошлом году в игре принимали участие и русские студенты, причем из пяти участников двое приняли предложение компании о работе.

  Следует отметить, что на всех этапах цепочки  – от интервью до предложения о  работе действует так называемая открытая коммуникация, когда ценности компании – ее EVP – транслируется ее менеджерами и рекрутерами, что действует положительно на кандидатов. Даже в случае неудачи информация от кандидата так или иначе уходит на рынок. А если обратится к результатам исследования, проведенного в самом начале среди целевой аудитории, то, по результатам исследования, одним из важнейших факторов, который может повлиять на решение о выборе работы, - это деловые контакты. Следовательно, этот канал передачи информации также немаловажен.