Управление трудовыми ресурсами или кадровая политика предприятия

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий. Так же происходит деление на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев  кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно  рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов  работника рассматривается в  сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

4. Совершенствование кадровой политики.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться  в том, что имеется предложение  определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования  трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия  не всегда развивается гладко, так  как не всегда вовремя имеется  в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний  резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации, и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно резерву внешнего источника. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшему данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

 

5. Кадровая политика на примере конкретных предприятий.

1. Кадровая  политика ВУЗа.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы:

1. Возрастная
2. Квалификационная структура
3. Должностная структура
4. Оплата труда

Каждая из этих проблем требует  контроля со стороны администрации  и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских  кадров вуза зависит эффективность  учебного процесса, престижность и  перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо.

 

2. Кадровая политика  LEGO Group.

В LEGO Group, много различных категорий работ и отделов, каждый из которых имеет свои собственные специфические условия труда, свои пожелания и потребности. Поэтому их кадровая политика должна быть в состоянии осуществлять децентрализованное управление и учитывать индивидуальные особенности. В то же время всё должно быть взаимосвязанным, чтобы сохранилась индивидуальность и отличительные особенности LEGO Group. 

Кадровая политика LEGO охватывает все датские фирмы, входящие в состав LEGO Group, и основные позиции  действительны для фирм LEGO, находящихся за пределами Дании.

В основу кадровой политики положены следующие цели:

• LEGO Group должна создать хорошее место для работы служащих (причем, каждая фирма в составе LEGO должна создать и поддерживать профессиональную среду, привлекательную как для настоящих, так и для будущих служащих).
• Организация и штат LEGO Group должны обладать квалификацией, необходимой для регулирования деятельности в настоящем и будущем с тем, чтобы обеспечить выполнение задачи, стоящей перед LEGO Group.
• Создать постоянные и надежные рабочие места для всех служащих путем тщательного планирования.
• Труд служащих LEGO Group должен оплачиваться надлежащим образом с учетом условий труда, личных достижений и результатов и в соответствии с местным уровнем оплаты аналогичных работ.
• Работа должна быть организована с учетом физических и умственных способностей служащих.
• Влияние и ответственность служащего в отношении его работы должны возрастать при сотрудничестве с другими служащими и представительными комитетами фирмы (Организации Milieu).
• LEGO Group приложит все усилия в оказании активной помощи в деле профессионального роста служащих.

LEGO Group стремится к  такому стилю управления, который  способствовал бы созданию хорошего  морального климата в организации  и установлению хороших отношений.

Руководители всех уровней  должны обладать хорошими личными и профессиональными качествами.

Руководители должны сосредоточится на:

• Распространении информации, что способствует возникновению атмосферы взаимопонимания и заинтересованности;
• Создании необходимых предпосылок для осуществления индивидуальных заданий;
• Поощрении и стимулировании хорошей работы;
• Создании условий для профессионального и личностного роста служащих;
• Планировании, организации и контроле работы отдела или группы. 

Чувство уверенности сотрудников.

При устройстве офисов, рабочих  мест необходимо учитывать физическое состояние, интеллектуальный уровень и потребности служащих. Фирма придает большое значение созданию спокойной обстановки, которая способствовала бы росту и процветанию служащих.

Окружающая обстановка должна соответствовать времени, рабочие  места служащих должны быть организованы в соответствии с современными требованиями.

Заинтересованность служащих в совместном проведении досуга, например, через Ассоциацию организации досуга (LEGO), поощряется фирмой.

 

Планирование  штата, обучение и проверка.

 Стабильность работы  на фирме считается очень важной целью. Эта цель может быть достигнута путем эффективного планирования, и особенно за счет стабильного непрерывного производства, и за счет внедрения новой технологии. Проблемы неизбежных сезонных колебаний в уровне производства следует решать с помощью временных рабочих.

Планирование штата  гарантирует, что каждый отдел будет  иметь служащих, обладающих квалификацией, необходимой для решения задач, стоящих перед фирмой.

Планы по обучению персонала  всех категорий разрабатываются  на основании анализов потребностей. В соответствии с этими планами обучения фирма будет сотрудничать со служащими, желающими получить дополнительное образование, которое помогло бы им в работе. Фирма поможет служащему в получении этого образования, либо покрыв расходы, связанные с ним, либо предоставив служащему необходимое свободное время.

В структуре ежегодно планируемого бюджета фирма будет  поддерживать дальнейшее обучение в  тех технических областях, которые  должны использоваться в деятельности фирмы.

При планировании штатов учитывались, насколько это возможно, способности, образование и желания каждого индивидуума и изменения должностей служащих в LEGO Group.

Рост квалификации служащих и изменение их обязанностей должны рассматриваться как альтернатива возможному найму со стороны.

Наем  и увольнение.

Прием на работу нового служащего  является очень важным моментом, как  для служащего, так и для фирмы, и поэтому в интересах обеих  сторон, чтобы выбор новых служащих осуществлялся с особой тщательностью.

В каждом случае найма особое значение должно придаваться взаимосвязи между потребностями фирмы и квалификацией кандидата. Каждый новый претендент на место должен быть информирован об ответственности на занимаемой должности и о содержании работы. Информация об освобождающейся должности (вакансии) должна распространяться через службу информации LEGO или должна быть вывешена на доске объявлений фирмы. В первую очередь при наличии вакансий должны учитываться свои кандидаты (служащие, работающие в фирме). При равной квалификации внутренний "кандидат" имеет приоритет перед кандидатом со стороны.