Организация проведения реинжиниринга

Довольно часто встречается  такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается  лишь какой-то его фрагмент, поскольку  существующие организационные границы  не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга  — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

5. Нерациональное распределение  задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, не могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

Первая причина состоит  в том, что менеджеры этих уровней  не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая  необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием  функций, которые они выполняют  в своем подразделении. Они, как  правило, лучше других понимают узкие  проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом  и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего  уровня успешно осуществляют частичные  улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается  в том, что бизнес-процессы неизбежно  пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому  менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации  процессов. Более того, радикальные  преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния  и авторитета того или иного менеджера  среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают в  существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и  препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга  недостаточно назначить руководителем  старшего менеджера, необходимо, чтобы  он обладал определенными профессиональными  знаниями и навыками и понимал, что  такое реинжиниринг, был предан ему  и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное  обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент этих инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться  на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет  реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так  как время и внимание управленческого  аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы  внимание менеджеров непрерывно переключалось  с проект на проект.

7. Планирование момента  начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные проблемы  обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда  встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников  компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том  числе руководителей проекта  реинжиниринга, так как противодействие  — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление  ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение  — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление  преобразованиям.

Проведение реинжиниринга  создает определенное напряжение в  атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для  того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени  приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они  тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это  очередная фальшивая программа  преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых  при реинжиниринге, отметим, что  существует множество примеров его  успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга  и привержены его идее, имеет практически  стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления  реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое  окажет на экономику перестройка  важнейших компаний, организаций, акционерных  обществ и банков, а для России — и финансово - промышленных групп, и собственных монополий.

Глава 2. Проведение реинжиниринга в области управления качеством в ОАО «РЖД»

Борис Моисеевич Лапидус. 2003 г. — начальник Департамента экономического прогнозирования и стратегического развития ОАО "РЖД", вице-президент ОАО "РЖД", старший вице-президент ОАО "РЖД".  
Заслуженный экономист Российской Федерации.

Доктор экономических  наук, профессор.

Открытое акционерное  общество «Российские железные дороги»  является безусловным лидером на российском транспортном рынке с  точки зрения объемов и географии  транспортных услуг. Однако лидерство  по объемам еще не означает достижение высшего уровня финансово - экономических  результатов деятельности. При этом достижение компанией высокой рентабельности за счет ценового фактора невозможно, так как тарифы на услуги ОАО «РЖД»  жестко ограничиваются государственным  регулированием и обязательствами  по выполнению коммерчески неэффективных, но социально значимых перевозок. В  то же время во многих рыночных сегментах - как правило, высокодоходных - уже  сегодня ОАО «РЖД» работает в  условиях возрастающей конкуренции. Это  требует разработки и реализации активной стратегии в области  повышения качества оказываемых  услуг и эффективности перевозок  для формирования возможностей конкуренции.

В этой связи стратегический курс компании направлен на ведение  высокоэффективного, клиентоориентированного, социально ответственного бизнеса, основанного на лучших практических достижениях российских и зарубежных корпораций.

Одним из важнейших инструментов, обеспечивающих достижение стратегических целей ОАО "РЖД", является построение корпоративной системы управления качеством — основы совершенствования всех бизнес- и технологических процессов в компании.

Разрабатываемая система  управления качеством в ОАО "РЖД" будет направлена на достижение успеха в четырех важнейших областях деятельности компании.

Во-первых, это достижение системного улучшения в обеспечении  безопасности движения. В решении  этой задачи первостепенную роль призвана сыграть разработка корпоративной  системы риск- менеджмента. От мер по устранению последствий "отказов" компания должна перейти к построению системы предупреждений и хеджирования рисков техногенного характера, основанной на глубоком анализе всех элементов перевозочного процесса, концентрации внимания на "слабых местах", четкой и результативной системе мотивации и ответственности.

В условиях ограниченности ресурсов для формирования собственных  источников технического перевооружения производственной базы компании важнейшее  значение имеет и второе направление  — комплексная оптимизация издержек ОАО "РЖД" на основе улучшения  бизнес- и технологических процессов. Здесь принципиальным является формирование экономических рычагов управления внутренними процессами компании, а также выявление внутренних потенциальных рисков роста издержек, которые необходимо предупреждать и планомерно устранять.

В-третьих, требуется существенное повышение качества услуг для  освоения новых, ранее недоступных  для компании рынков и добросовестной, но эффективной конкуренции на существующих. Для этого компания должна быть готова предоставлять ассортимент услуг, удовлетворяющих потребности каждого рыночного сегмента, поддерживая на неизменно высоком уровне соотношение "цена-качество". Сегодня существенная часть клиентов готова дополнительно оплачивать высокое качество перевозки и дополнительные услуги. В то же время другая часть потенциальных клиентов готова воспользоваться услугами железнодорожного транспорта исключительно на условиях низких базовых тарифов при стандартном наборе услуг. Поэтому в интересах и компании, и клиентов диверсифицировать "портфель" предоставляемых услуг таким образом, чтобы он максимально соответствовал запросам рынка, был ближе к индивидуальным потребностям клиента.

И, наконец, в-четвертых, внедрение  системы управления качеством должно обеспечить эффективное решение  вопросов мотивации персонала. Достижение требуемого уровня качества находится  в непосредственной зависимости  от уровня квалификации и профессионализма работников компании. В среднесрочном  периоде демографические диспропорции в структуре населения, уменьшение трудоспособного населения в  отдаленных регионах потребуют от РЖД  сосредоточить основные усилия на подготовке и закреплении высокопрофессиональных кадров. Мотивационная составляющая стратегии управления качеством  должна быть направлена, в том числе, и на решение этих вопросов. Таким  образом, система "качество-мотивация-квалифицированный  персонал" является взаимоувязанной.

«Ступени эффективности»

Результатом решения указанных  задач должно стать формирование динамично развивающейся, гибко  реагирующей на запросы клиентов и, безусловно, эффективной бизнес- структуры.

Для достижения этой цели в  ОАО "РЖД" планируется реализация корпоративной программы "Ступени  эффективности", охватывающей как  вопросы управления качеством, так  и прилегающие функциональные области. Затем данная программа должна перерасти  в функциональную стратегию управления качеством, основанную на стремлении к  постоянному улучшению. Программа "Ступени  эффективности" представляет собой  блоки целевых задач и мероприятий  по совершенствованию качественных параметров работы всех бизнес- и технологических цепочек, которые осуществляются вплоть до достижения определенных в Программе значений показателей качества.

Таким образом, целью создания корпоративной интегрированной  системы управления качеством является повышение финансово-экономической  эффективности деятельности компании на основе непрерывного совершенствования  внутренних бизнес - и технологических  процессов и повышения уровня удовлетворенности потребителей.

В качестве базовых принципов  корпоративной интегрированной  системы управления качеством в  ОАО "РЖД" можно назвать следующие:

1. Ориентация  на потребителя 

Компания стремится к  росту качества бизнеса, максимально  удовлетворяя потребности рынка  и минимизируя издержки. Для каждого сегмента рынка предлагается услуга с характеристиками, соответствующими требованиям конкретного потребителя.

2. Деятельность, ориентированная на стратегические  цели 

Каждый работник компании при выполнении своих обязанностей ориентируется не только на выполнение текущих показателей, но и на достижение стратегических целей ОАО "РЖД". Инструментом реализации этого принципа является сбалансированная система  показателей, обеспечивающая декомпозицию целей верхнего уровня вплоть до каждого  структурного подразделения компании.

3. Процессный  подход

Процессный подход является основополагающим принципом системы  управления качеством в ОАО "РЖД". В компании выстраивается система  управления производственными взаимоотношениями, не допускающая передачу некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе внутри организации. Для технологических операций качественно  выполненная работа означает приемку  ее смежником под собственную  ответственность. В сфере управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполняемость принимаемых решений.