Конфликты в трудовом коллективе - причины возникновения и методы регулирования

Министерство  образования  и науки РФ

Саратовский Государственный Технический Университет 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат на тему: ”Конфликты в трудовом коллективе - причины возникновения и методы регулирования.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

Студентка группы ЭУС-21

Хуцишвили Н.Г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Саратов 2009

Оглавление:

Введение 2

1. Природа конфликта 4

  1.1. Что такое конфликт? 4

  1.2. Причины конфликтов 5

  1.3. Модель процесса конфликта 8

1.4. Последствия конфликтов 9

2. Управление конфликтной  ситуацией 11

     2.1. Противодействие возникновению конфликта 11

    2.2. Как должен реагировать руководитель 13

  2.3. Структурные методы разрешения конфликта 14

  2.4. Межличностные стили разрешения конфликтов 17

Заключение 21

Использованные  источники и  литература 23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                

        

Введение

       Само  слово «конфликт» - латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение и контрпредложение, в идеале, образуют совместное решение (синтез).

       Конфликты - зона повышенной напряженности. Итак, конфликты - это не всегда что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

       Открытый  конфликт, в котором разногласия  относятся к производственной сфере  и выражают, например, различные  пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать  и, так или иначе, прийти к общему решению.

       Открытый  конфликт чаще всего разворачивается  на деловой основе. Скрытый, тлеющий  конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется, и если деловая часть безупречно отрегулирована, то это напряжение переносится на другой «театр военных действий». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Природа конфликта

  1.1Что такое конфликт?

       Как у многих понятий у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между  двумя или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне  делать то же самое.

       Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности  избегать и что его следует  немедленно разрешать, как только он возникнет.

       Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной  личности и достижению целей организации  в целом. Например, человек, который  на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и  уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

       Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют¹. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. 
 
 

1.2. Причины конфликтов

       У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

       РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и  финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

       ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Поскольку все  организации являются системами, состоящих  из взаимозависящих элементов, при  неадекватной работе одного подразделения  или человека взаимозависимость  задач может стать причиной конфликта.

       Некоторые типы организационных структур и  отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач.

       Определенные  типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

       РАЗЛИЧИЯ  В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

       РАЗЛИЧИЯ  В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать  ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

       Различия  в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто  возникают в университетах между  факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются  в организациях здравоохранения  между административным персоналом, который стремится к эффективности  и рентабельности, и медицинским  персоналом, для которого большей  ценностью является качество оказываемой  больным помощи. 

       РАЗЛИЧИЯ  В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ  ОПЫТЕ. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовые  оспаривать каждое слово. И вот такие  личности создают вокруг себя атмосферу  чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени  авторитарными, догматичными, безразличными  к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках  уменьшают степень взаимопонимания  и сотрудничества между представителями  различных подразделений.

       НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ  КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 

1.3. Модель процесса конфликта

       Существование одного или более источников конфликта  увеличивает возможность возникновения  конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей  возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать  так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

       Однако  во многих ситуациях человек будет  реагировать так, чтобы не дать другому  добиться желаемой цели. Настоящий  конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. 
 

1.4. Последствия конфликтов

       Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости  от того, насколько эффективным будет  управление конфликтом, его последствия  станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность  будущих конфликтов: устранит причины  конфликтов или создаст их.

       ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется  семь функциональных последствий конфликта. Самое важное из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

       Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.