Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Сентября 2011 в 17:17, реферат
Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется, и если деловая часть безупречно отрегулирована, то это напряжение переносится на другой «театр военных действий».
Введение 2
1. Природа конфликта 4
1.1. Что такое конфликт? 4
1.2. Причины конфликтов 5
1.3. Модель процесса конфликта 8
1.4. Последствия конфликтов 9
2. Управление конфликтной ситуацией 11
2.1. Противодействие возникновению конфликта 11
2.2. Как должен реагировать руководитель 13
2.3. Структурные методы разрешения конфликта 14
2.4. Межличностные стили разрешения конфликтов 17
Заключение 21
Использованные источники и литература 23
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
Завершая, приведу перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте.
Тяжелые последствия конфликта:
2. Управление конфликтной ситуацией
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Как
я уже говорила, руководителям не стоит
считать причиной конфликтных ситуаций
простое различие в характерах. Конечно,
это различие может явиться причиной конфликта
в каком-то конкретном случае, но оно -
лишь один из факторов, которые могут вызвать
конфликт. Руководитель должен начать
с анализа фактических причин, а затем
использовать соответствующую методику.
Уменьшить возможность конфликта можно,
применяя методики разрешения конфликта.
2.1. Противодействие возникновению конфликта
Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.
Основные правила:
«Признавать друг друга» - это означает видеть в партнере человека, с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Дайте ему почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого. Обратите внимание и на его чувства. Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.
«Понимать
роль другого». Предложите партнеру оказаться
в вашей роли. Выразите его представления
и мысли своими словами. Увидите, как оттает
ваш партнер. Возьмите листок бумаги и
сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно,
идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас
объединяет, а что разделяет. Задача - преодолеть
разрыв между вами. В этом состоит сохраняющийся
конфликт. Теперь попросите партнера дать
свои предложения. Каждое предложение
- и его, и ваше - надо записать. Вместе выберите
лучшие предложения. Из них - самое лучшее,
и именно оно должно стать решением. Это
реальный путь, но он самый трудный.
2.2. Как должен реагировать руководитель
Еще
до разговора с сотрудником ему
надо дать понять, что конфликт - это
не что-то такое, что обязательно
затрагивает честь и
Бывает так, что проблема представляется серьезной, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому надо относиться как к проблеме.
Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.
Каждый
конфликт выявляет силы конфликтующих
сторон, которые до этого были, возможно,
неизвестны. Если руководитель сам хочет
его решить, он лишает сотрудника возможностей
роста.
2.3. Структурные методы разрешения конфликта
РАЗЪЯСНЕНИЕ
ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших
методов управления, предотвращающий
дисфункциональный конфликт, - разъяснение
того, какие результаты ожидаются
от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие
параметры как уровень
КООРДИНАРНЫЕ
И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще
один метод управления конфликтной
ситуацией - это применение координационного
механизма. Один из самых распространенных
механизмов - цепь команд. Как еще
давно отмечал Вебер и
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями: межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ
КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных
комплексных целей - еще один структурный
метод управления структурной ситуацией.
Эффективное осуществление этих
целей требует совместного
Компания
старается уменьшить
Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».
СТРУКТУРА
СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения
можно использовать как метод
управления конфликтной ситуацией,
оказывая влияние на поведение людей,
чтобы избежать дисфункциональных
последствий. Люди, которые вносят свой
вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим
группам организации и
Систематическое
скоординированное
2.4. Межличностные стили разрешения конфликтов
УКЛОНЕНИЕ.
Этот стиль подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Один из
способов разрешения конфликта - это
не попадать в ситуации, которые
провоцируют возникновение
СГЛАЖИВАНИЕ.
Этот стиль характеризуется
Информация о работе Конфликты в трудовом коллективе - причины возникновения и методы регулирования