Организационные системы и процессы

Процессы самоорганизации

Рассмотренные выше организационные  процессы, ведущие к преобразованию систем, могут осуществляться в двух формах: целенаправленной сознательной деятельности человека (организации) и самоорганизации.

Проблема самоорганизации  стала интенсивно разрабатываться в кибернетике, в частности, в работах Н. Винера, Дж. фон Неймана, У. Эшби и др. Эти авторы связывали самоорганизацию со свойством управления и делали акцент на проблеме организации. Нетрудно убедиться, что самоорганизация здесь явно или неявно предполагает наличие либо внешнего агента (человека-организатора), либо цели, которая задается самоорганизующейся системе человеком.

Только в синергетике разработка проблемы самоорганизации вносит новый вклад в развитие теории организации, рассматривая вопрос об организации вне связи с управлением и акцентируя внимание на проблеме связи понятий организации и самоорганизации, порядка и беспорядка, энтропии и информации.

Синергетика ставит перед  собой задачу не только изучения данного  феномена и максимизации (минимизации) синергетических эффектов, но и управления процессами самоорганизации.

 

2.1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ.

Для того, чтобы  вдохнуть в организацию жизнь, необходимо соединить работников, ресурсы и виды деятельности между собой.  Как сейчас говорят многие ученые - владеть ключевой компетенции, т.е. исключительным знанием и опытом того, как организовать и управлять бизнес-процессом (процедура по созданию конечного продукта,  услуги из привлеченных ресурсов). При этом все чаще организацию рассматривают не вообще, а в пределах отдельно взятых процессов – проектов. Например, у всех на слуху 4 национальных проекта по доступному жилью, образованию, здравоохранению и сельскому хозяйству. В области телекоммуникаций бизнес развивается по пути управления не компанией в целом, а совокупностью отдельных проектов, например, по установке видеоконференций, обеспечения Интернета по оптоволокну. Банки часто кредитуют не фирму вообще, а отдельные проект. Это так называемое проектное финансирование.

Проектирование - это процесс создания проекта. Проект – это прототип, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. Прототип отличается от механического соединения отдельных частей в целое, так как учитывает воздействие различных факторов на результат. Проектирование организационных систем – комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры управления, обеспечения деятельности необходимыми ресурсами. Известный американский экономист Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных».

Проектирование организационных  систем, в основном, применяется  на двух стадиях:

1) создания новых организаций,

2) изменения существующих (например, с внедрением новых технологий, выпуска нового продукта и т.п.).

Отсюда организационное  проектирование будет иметь и  разные цели: создание новой системы, усовершенствование старой, радикальное ее изменение. Часто проектирование применяется в форме инвестиционных проектов. Стоит отметить, что в настоящее время в практике менеджмента главенствуют, в основном, два подходя к организационным изменениям: реинжиниринг бизнес-процессов и всеобщее управление качеством

Первый является более радикальным процессом, требующим  больших ресурсных затрат, дающим быстрые высокие результаты (в  случае, естественно, успешной его реализации).

Второй рассчитан  на постепенное, обдуманное изменение процесса, ориентирован на долгосрочный период, дает более «скромные результаты», при этом не требует больших инвестиций.

Сложность организационного проектирования заключается в том, что факторы, влияющие на данный процесс, носят вероятностный характер, то есть мы не можем заранее с полной достоверностью определить их перечень и характеристики. К таким факторам относятся внешняя среда организации, технология, стратегия фирмы (цели), поведение работников и другие. В менеджменте их называют ситуационными переменными. Подобный взгляд отражен в ситуационном подходе к управлению. Он появился в конце 60-х гг. Здесь рассматривается понятие ситуация как конкретный набор обстоятельств, а также неопределенность (вероятность) событий. Эффективность менеджмента, по мнению сторонников теории, заключается в адаптации организации к факторам и ограничениям окружающей среды, то есть тем самым ситуационными переменными. Согласно этому подходу, в менеджменте нет наилучшего, единственно правильного решения. Лучшим будет то, которое подходит (адаптировано) именно в конкретной ситуации. М. Мескон пишет о том, что любое решение в менеджменте это всегда «жертва во благо».

В современной  литературе некоторые исследователи  опираются на две базовые ситуационные переменные, обуславливающие структурные параметры организации.

1. Размер организации как базовая переменная. Как правило, для крупных организаций характерна более сложная структура, выше степень дифференциации, низкая доля административного персонала, большая степень децентрализации и формализации отношений, чем у мелких. Для крупных предприятий характерен эффект масштаба, который является результатом экономии на затратах (чаще постоянных) вследствие увеличения объема производства.

2. Технология как базовая переменная. Более сложная технология приводит к возрастанию уровней управления, интервала контроля за выполнением решений (между высшим и низовым звеном менеджмента); при технологии среднего уровня сложности этот интервал становится наибольшим.

Результатом организационного проектирования может выступать пакет документов, бизнес-план, стратегия.

 

2.2. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ.

Для организационного проектирования необходимо отказаться от рассмотрения структуры организации  как застывшей формы. Сюда включается система целей, их распределение между уровнями и подразделениями, а также распределение функций, полномочий и ответственности между звеньями. Здесь уровни и подразделения структуры управления являются составом организации. Взаимосвязь между отдельными элементами осуществляется посредством коммуникаций. Для повышения эффективности любой системы важно наладить эти потоки информации. В частности, в настоящее время все большее количество компаний внедряет у себя системы электронного документооборота (СЭД), что повышает скорость, надежность и качество обмена информацией в компании.

Выделяют 4 основных метода проектирования организаций.

1. Метод аналогий предполагает перенос уже существующих схем на действующую организацию. Также применяется имеющийся опыт, типовые структуры и решения. Такой метод направлен на унификацию и стандартизацию управленческих решений. Такие решения должны быть варианты (неоднозначны), корректируемы с определенной периодичностью, а также допускающими отклонения при изменении условий. Так, после неудачного опыта проведения рыночных реформ, российские чиновники захотели апробировать аргентинскую модель на экономике России. Однако, по мнению многих специалистов, недостаток проектирования организационных систем заключается в увлечении типовыми схемами, а также в механическом переносе ранее применявшихся организационных форм. Это так называемое «слепое копирование».

2. Экспертный метод основан на изучении рекомендаций и оценок экспертов, опытных управленцев. Целью этого метода является выявление специфики предприятия, недостатков менеджмента и разработка рекомендаций по совершенствованию организации. Это гибкий метод, применяемый в сочетании с другими. Например, в 2000г. компания Русский алюминий пригласила независимых консультантов для построения новой дивизиональной, структуры управления. В 2006г. произошло крупное объединение с другой корпорацией алюминиевой отрасли – СУАЛом. А уже в 2007 международное слияние новой структуры с Гленкором (швецарская компания Glencorе Int. AG).  В результате чего образовался крупнейшая в мире компания по производству алюминия.            

3. Метод структуризации целей предполагает разработку системы целей и последующее ее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Данный метод является аналогом процесса стратегического планирования в менеджменте. Применение на практике этого метода может быть представлено в виде дерева целей.

По этому  же методу может быть составлена таблица полномочий и ответственности. Она содержит

1) цели проекта  с детализацией на задачи или подцели,

2) назначается  ответственный по каждой из  них, 

3) сроки исполнения,

4) содержание  работ, 

5) ресурсы для  выполнения каждого этапа, в  т.ч финансовые.

4. Метод моделирования предполагает разработку математических, графических и других моделей организации или отдельных ее элементов. Созданию организации предшествует аналитическая работа. Такой универсальный метод как моделирование представляется собой адекватное замещение объектов-оригиналов объектами-моделями, более удобными для изучения свойств оригинала. Модель – это уменьшенная, упрощенная копия действительного объекта или явления. Кроме создания физического макета, предполагается мысленное моделирование. Моделирование бывает

- аналоговым (использует  общие свойства объектов-аналогов),

- гипотетическим (потенциальным, условным), когда  знаний об изучаемого объекте  недостаточно, как при продвижении  нового товара на рынок, 

- имитационным, с применением имитационных моделей  и использованием экспериментов.

Для ускорения  процедуры расчета параметров будущей модели, а также возможных вариантов развития организации на практике применяют компьютерные программы по инвестиционному планированию, бюджетированию, например Project Expert.

Этапы организационного проектирования.

В различных источниках существует большое количество описаний этапов организационного проектирования. Однако, в общем этот процесс сводится к четырем основным пунктам.

Этапы  проектирования организации.

1. Анализ действующей организации (диагностика). Мы даем ответ на вопрос «Где мы сейчас?» Так при рассмотрении организационной структуры производится анализ ее соответствия целям и стратегии организации. Оценка производится по критериям: соотношение между централизацией и децентрализацией, объем аппарата управления, распределение полномочий, анализ функций управления, оценка хозяйственной деятельности.

2. Постановка целей и задач проектирования. То есть на этом этапе мы должны понять, куда мы хотим попасть. Например, при государственных заказах на выполнение НИРов (научно-исследовательских работ) составляется техническое задание, содержащее название, содержание и предполагаемые результаты исследования.

3. Собственно организационное проектирование. Этап помогает ответить на вопрос «Как мы хотим достичь поставленных целей?» При проектировании организационной структуры управления компанией могут решаться следующие задачи: определяется тип структуры, состав подразделений, численность управленческого персонала, соподчиненность между звеньями, затраты на управление. Здесь целесообразно составить поэтапный план реализации проекта, определить сроки, ответственных, их полномочия и финансовые и другие ресурсы по каждому этапу.

4. Оценка эффективности организационного проектирования. Эффективность рассчитывается как отношение показателя на выходе к показателю на входе  производится исходя из уровня реализации целей, надежности и организованности.

Пример.

В книге М. Мескона  «Основы менеджмента» предлагаются осуществить следующие действия для разработки организационной  структуры компании.

1. Разделите организацию по горизонтали на широкие блоки.
2. Установите соотношение полномочий для должностей.
3. Определите должностные обязанности.

На практике многие компании меняют структуру по мере своего развития. Так, ОАО МТС (Мобильные  ТелеСистемы) в 2004г. планировала создать трехуровневую систему управления с выделением корпоративного центра, макро-регионов и регионов. Данные изменения были связаны с быстрым ростом компании: за период с 1998 по 2004гг. число абонентов увеличилось в 190 раз, сотрудников - в 18 раз. Ранее управление осуществлялось без второго уровня, созданного благодаря укрупнению регионов.

Существует  точка зрения, согласно которой процесс  проектирования организационных систем можно осуществить с помощью (способы).

1. Инструментария трансакционных издержек. Трансакционные издержки возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами на рынке (например, поиск информации, затраты на заключение контрактов, на контроль за их реализацией, судебные издержки). По сути они не являются чисто бухгалтерскими затратами, носят вероятностный характер. Менеджер в этой ситуации должен выбрать соотношение издержек и риска для максимальной прибыли.

2. Метод выделения центров ответственности - это сегмент компании, в котором оценивается и контролируется работа менеджеров. Он реализуется на базе учета финансовых потоков внутри организации. Подобными сегментами выступают цех, магазин, завод, функциональное подразделение. Система основывается на предпосылке, что менеджера отвечают за работу подчиненных, вида деятельности в своем центре ответственности.

 

Центры  ответственности

 

 

Центр дохода		Центр затрат		Центр прибыли		Центр инвестирования
- Отдел продаж  в админист-ративном округе		- отдел кадров, бухгалтерия		- завод, дочерние компании, отделения и группы		- головной офис  и отделения по ассортиментным  группам товаров