Социо-культурное лидерство

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«санкт-петербургский  государственный университет

культуры  и искусств»

Заочное отделение факультета социально-культурных технологий

 

 

 

 

Реферат по дисциплине «Социо-Культурное лидерство»

 

 

 

                                                         Проверил преподаватель: Шевченко Т.Н.

Выполнил студент 40445 группы:

Ляхов М.В.

 

 

 

Санкт - Петербург

2013 г.

Введение. 
Понятие культуры является дифференцированным и включает в себя характеристики разных проявлений человеческой жизнедеятельности. Так, говорят о культуре поведения, общения, труда, производства, организации и т.д. Общее у названных и многих других проявлений культуры состоит в том, что все они порождены не природой, а сознательной человеческой деятельностью – это многогранная, широкомасштабная система, упорядочивающая и регулирующая жизнь общества, деятельность индивидов и их объединений. 
Термин «культура» все большее вводится в оборот лексики менеджмента и бизнеса в целом.  
Впервые о факторе культуры организации высказался в 1938 году Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е годы в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.  
Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.  
Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Совокупность средств идеологического и морального воздействия культуры организации создает серьезные внеэкономические предпосылки для эффективной деятельности организаций и реализации ее работниками своих сил и способностей.

1 часть.  Диагностика психологического климата коллектива.

ООО «Алькасар» занимается размещением рекламы на канале НТВ, ТНТ, ТВЦ и РЕН ТВ. Основное направление  деятельности предприятия определяют руководители из главного офиса в  Москве. Совет директоров принимает  управленческие решения.

В коллективе в основном царит дружественная творческая атмосфера. Все стараются  друг другу  помогать, подбадривать, советоваться. Ведь от неудачи одного сотрудника может пострадать весь отдел.

Так как каждый отдел занимается разными проектами и задачами для осуществления одной общей цели, то конфликтов практически не бывает, за исключением тех случаев, когда один отдел или подразделение не успевает выполнить свой план работы, который плавно перетекает уже в следующий отдел на выполнение последующих циклов работы. Либо когда один отдел создаёт мелкие пакости другому, чтобы только возвысить себя для получения в дальнейшем премии либо привилегий. В основном же, если и происходят конфликты, то только из-за того что весь коллектив в основном молодой, у каждого свои амбиции, все активные, все высказывают свою точку зрения.

В любом случае ни одна конфликтная  ситуация никогда не остается без  внимания и решения ее.

 

 

 Анализ уровня развития культуры организации, используя систему показателей, предложенных С.П. Роббинсом: 

Принцип	Ситуация в  организации
Личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации	Личная инициатива приветствуется, любые предложения рассматриваются  высшим руководством, а не откладываются  в дальний ящик, и по возможности  реализуется. Сотрудник свободен в  своих волеизъявлениях и не зависим, но должен помнить о субординации!
Степень риска, то есть готовность работника пойти на риск	Риски могут быть связаны  исключительно с повышением по служебной лестнице, либо с целью признания сотрудника, чтобы его заметили, выделили из основного штата. Но тем не менее это всё опять же является целью повышения.
Согласованность действий, то есть положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют	В организации существуют этапы работы и точки контроля за выполнением действий сотрудников. Согласованность действий заключается в том что, разные подразделения и люди в них фирмы перед каждым следующим этапом работы согласовывают и проверяют намеченные цели. Каждый сотрудник  зависит от другого при выполнении последовательности работы, поэтому согласованность играет большую роль.
Направленность действий, то есть организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения	Цели и ожидаемые результаты чётко прописаны и обозначены, и раздаются каждому подразделению, а далее и сотруднику
Управленческая поддержка, то есть обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;	Поддержка предоставляется  только, если возникла какая-либо рабочая  проблема: непонимание выполнения работы, сроки выполнения задерживаются  и т.д.
Контроль, то есть перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения для поведения сотрудников	Устав, договор, контракт, система  штрафов, правила поведения, рекомендации. Каждое утро проводится пятиминутка, контроль выполнения обязанностей и работы.
Идентичность, то есть степень отождествления каждого сотрудника с организацией;	Большинство сотрудников  заинтересованы в развитии организации, в узнаваемости ее на рынке, расширении, развитии. Для многих это является смыслом жизни.
Система вознаграждений, то есть степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;	Система вознаграждения высока, так как и мотивация высока, или наоборот, причём система вознаграждения разработана для каждой должности а не в целом для всего штата. Так как ведётся высокий учёт исполнения работ, то вознаграждение всегда находит своего хозяина.
Конфликтность, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;	В принципе коллектив не особо конфликтный, почти 90% сотрудников  высказывают своё мнение недовольство открыто и не боятся, не стесняются обращаться в разрешении конфликта к начальству.
Модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.	Во главе стоит Генеральный  директор. В свою очередь у него в подчинении: - заместитель по продажам; - главный бухгалтер; - юрист; - менеджер по персоналу; - технический руководитель; - старший трафик-менеджер  по работе с Москвой; - офис-менеджер. Каждому из описанных подчиняются различные отделы, указанные в структуре управления предприятия. Между перечисленными звеньями существует характер горизонтальной связи. То есть они стоят на одном уровне и носят характер согласования. Дальше идет вертикальная связь. То есть передается информация распоряжения на низшие уровни с целью осуществить задуманное. Таким образом в компании действует линейно-функциональная структура управления. Менеджеры и специалисты  осуществляют всю работу по реализации данных руководством задач; подготавливают варианты решения вопросов, связанных  с управлением в организации; предоставляют ежедневную (ежемесячную, ежегодную) отчетность по проделанной  работе и др. Персонал ООО «Алькасар» включает 3 категории работников - руководители, менеджеры, специалисты. Руководители – директор, заместитель по продажам. Специалисты – юрист, гл. бухгалтер, бухгалтер-кассир, технический  руководитель, видеорежиссеры. Менеджеры – менеджер по персоналу, ст.менеджеры, офис-менеджер, менеджеры по продаже рекламы, трафик-менеджер. Рассмотрим численность персонала  по каждой группе, должностному и образовательному признакам. 60 процентов всех сотрудников  это люди моложе 35 лет (как правило,  до 30). Объясняется это тем, что  при наборе персонала подбирались  сотрудники достаточно молодые,  но имеющие высшее образование  и опят работы. Таким образом, по составу  работников можно сделать следующие  выводы: - в численности персонала  больший удельный вес занимают  менеджеры; - по численности доминируют  работники с высшим образованием; - в основном составляют  работники, возраст которых от 26 до 36 лет, женщины со стажем  работы до 1 года. Стаж работы у  сотрудников в основном от 1 года, что свидетельствует о небольшой  текучести кадров в компании.

 

2 часть.  Проектировочная.  Технология преобразования, направленная на изменение (коррекцию) культуры организации.

Для улучшения культуры организации нужен комплекс мер и контроль за их соблюдением. Каждый сотрудник должен чувствовать и знать, что он нужен организации, команде, а не она ему, что он ценен. Тогда то и он будет приносить максимальную пользу и работать с энтузиазмом.

А если компания ещё и  возьмёт на себя функцию организатора досуга, то работник будет чувствовать  себя нужным не только, как рабочая  сила, но и как соответствующая  компании сила, как личность, как  человек.

Это касается организации  и проведения праздников, тренингов, мероприятий. Вручение подарков, премий, грамот и т.д.

Для развития и повышения  навыков и квалификации сотрудников  необходимо проводить тренинги, лекции, семинары на добровольной основе.

3 часть.  Практическая.  Разработка конкретных мер по совершенствованию культуры организации.

Новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы.

Помимо тренингов  важным элементом обучения персонала  может стать ротация кадров. Такие  перемещения на этапе обучения помогут  не только адаптироваться новому сотруднику и узнать работу других служб, но и  в будущем эффективнее взаимодействовать  с ними.

Удержать перспективного сотрудника в организации возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: менеджер одной категории и менеджер другой категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Стимулы мотивации  следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация  с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести  организацию питания сотрудников  за счет организации, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние  на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника  в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник  года». «Лучший отдел года».

Мотивация, как результат  воздействия на культуру, характеризуется  стремлением сотрудников соответствовать  представлениям окружающих, заслужить  уважение руководства и коллег, чувствовать  свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного  воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Также необходимо построить  правильное отношение сотрудников  с главами отделов и генеральным  директором. Это реализуемо через  проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников  за продуманную работу: несколько  приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному  росту. Директору необходимо находить в своем графике время для  постоянных неформальных бесед с  персоналом, уделять ему внимание.

Весьма результативное средство формирования, распространения  и закрепления культуры организации – всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности  демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего  поведения (конкурсы, соревнования) указывают  на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника  в поддержании высокого уровня культуры организации, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации.

Путём для налаживания  внутренних коммуникаций может послужить  создание «внутреннего сайта», доступный только сотрудникам Алькасара. Во многих компаниях, где существуют подобные сайты, в них размещают информацию о компании, её миссии и целях, должностные инструкции сотрудников, внутреннюю нормативную информацию, новости компаний, объявления для сотрудников. Так же через этот ресурс можно рассылать подчинённым задания и завести бланки отчётности менеджеров о проделанной работе.

Создание корпоративного кодекса поведения, который устанавливает правила поведения:

- Общие положения взаимоотношений  в Компании;

- Внешние аспекты поведения  сотрудников Компании;

- Правила общения с клиентами;

- Требования к ведению  офисной переписки и общения  внутри компании;

- Гарантии организации  перед сотрудниками;

 Чтобы предотвращать  систематические опоздания на работу, использование служебного телефона в своих личных целях, отсутствие делового стиля в одежде, нарушение сроков выполнения заданий, отлучки с работы и т.д.

Следует чётко сформулировать, для чего Алькасар существует. Так  как миссия отвечает на часто задаваемый вопрос «А нам это нужно?».

Текст миссии для Алькасара  может выглядеть так:

«Алькасар работает для повышения  качества предоставляемых услуг  клиентам на рынке телерекламы, так  же над доступностью рекламы на ТВ для клиентов с разными возможностями, над расширением количества предоставляемых  услуг, всё для того, что бы в  будущем упрочить свои лидерские  позиции на рынке ТВ рекламы».

Этот пример миссии полностью  расставляет все точки над  «i» как для клиентов, так и  для собственников. А так же служит ориентиром для персонала и руководителей.

Сотрудники в процессе работы часто сталкиваются с трудностями, которые сложно решить самостоятельно. Для решения данной проблемы может  быть использован метод круглого стола. В конце каждой недели менеджеры, специалисты, совместно с руководством (при необходимости) Алькасара, обсуждали  бы накопившиеся в течение недели проблемы. Данный метод часто используется компаниями, когда существуют недопонимания  между подразделениями. Ну и наверное чуть ли не самое главное, это организация корпоративного времяпровождения, праздников, всяческих мероприятий. Поездки (Боулинг, пеинтбол, футбол, всяческие состязания и т.д.) Только чтобы это было не принудительно. Организация банкетов по случаю праздников внутренних и общих. Подарки для работников. Конкурсы.

 
Заключение. 
Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления. 
Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций. 
В первую очередь предполагается осветить связь культуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека). 
Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений. 
Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры. 
Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. 
Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.