Правильно организованные
переговоры проходят последовательно
несколько стадий:
- подготовка
к началу переговоров (до открытия переговоров);
- предварительный
выбор позиции (первоначальные заявления
участников об их позиции в данных переговорах);
- поиск взаимоприемлемого
решения (психологическая борьба, установление
реальной позиции оппонентов);
- завершение
(выход из возникшего кризиса или переговорного
тупика).
- Подготовка
к началу переговоров. Перед началом любых
переговоров крайне важно хорошо к ним
подготовиться: провести диагностику
состояния дел, определить сильные
и слабые стороны участников конфликта,
спрогнозировать расстановку сил,
выяснить, кто будет вести переговоры
и интересы какой из групп они представляют.
Кроме сбора информации,
на этой стадии необходимо четко сформулировать
свою цель участия в переговорах. В этой
связи следует ответить на такие вопросы:
- в чем состоит
основная цель проведения переговоров;
- какие есть
в распоряжении альтернативы? Реально
переговоры проводятся ради достижения
результатов, которые были бы наиболее
желательными и допустимыми;
- если соглашение
не будет достигнуто, как это отразится
на интересах обеих сторон ?
- в чем состоит
взаимозависимость оппонентов и как это
выражается внешне?
Также
прорабатываются процедурные вопросы:
где лучше проводить переговоры?, какая
атмосфера ожидается на переговорах?,
важны ли в будущем хорошие отношения
с оппонентом?
Опытные
переговорники считают, что от данной
стадии, если она правильно организована,
на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.
- Первоначальный
выбор позиции (официальные заявления
участников переговоров). Эта стадия позволяет
реализовать две цели участников переговорного
процесса: показать оппонентам, что их
интересы вам известны и вы их учитываете;
определить поле для маневра и попытаться
оставить в нем как можно больше места
для себя.
Обычно
переговоры начинаются с заявления
обеих сторон об их желании желаниях
и интересах. При помощи фактов и
принципиальной аргументации (например
«задачи компании», «общий интерес») стороны
пытаются укрепить свои позиции.
Если
переговоры проходят с участием посредника
(ведущего, переговорника), то он должен
каждой стороне дать возможность
высказать и сделать все от
него зависящее, чтобы оппоненты
не перебивали друг друга.
Кроме
того, ведущий определяет факторы
сдерживания сторон и управляет
ими: допустимое время на обсуждаемые
вопросы, последствия от невозможности
прийти к компромиссу. Предлагает способы
принятия решений: простое большинство,
консенсус. Определяет процедурные вопросы.
- Третий этап
состоит в поиске взаимоприемлемого решения,
психологической борьбе.
На
этом этапе стороны проверяют
возможности друг друга, насколько
реальны требования каждой из сторон
и как их выполнение может отразиться
на интересах другого участника. Оппоненты
представляют факты, выгодные только
им, заявляют о наличии у них всевозможных
альтернатив. Здесь же возможны различные
манипуляции и психологическое давление
на ведущего, захватить инициативы
всеми возможными способами. Цель каждого
из участников – добиться равновесия
или небольшого доминирования.
Задача
посредника на данном этапе – увидеть
и привести в действие возможные
комбинации интересов участников,
способствовать внесению большого
количества вариантов решений, направить
переговоры в русло поиска конкретных
предложений. В случае, если переговоры
начинают приобретать резкий характер,
задевающий одну из сторон, ведущий должен
найти выход из создавшегося положения.
- Завершение
переговоров или выход из тупика. К этому
этапу уже существует значительное количество
различных предложений и вариантов, но
соглашение по ним еще не достигнуто. Время
начинает поджимать, увеличивает напряженность,
требуется принятие какого-либо решения.
Несколько последних уступок, сделанных
обеими сторонами, могут спасти дело. Но
здесь важно для конфликтующих сторон
четко помнить, какие уступки не влияют
на достижение их основной цели, а какие
сводят на нет всю предыдущую работу.
Председательствующий,
используя данную ему власть, регулирует
последние разногласия и приводит стороны
к компромиссу.
Для снижения
интенсивности и разрешения конфликтов
могут быть использованы методы, связанные:
- с усилением
административного давления (давления
власти) на конфликтующих со стороны высшего
руководства;
- с изменением
порядку расходования или перераспределением
ресурсов;
- с изменением
в технологиях производства или декомпозиции
(разделении) технологий и их распределении
между структурными подразделениями;
- с изменением
структуры организации с последующим
перераспределением функций (в том числе
объединением или разделением подразделений
на части);
- с введением
специального интеграционного звена:
общий руководитель, куратор и т.п.
Управляющий
в состоянии существенно повысить
шансы совместного разрешения конфликтов,
если при обсуждении конфликтов своим
поведение он дает понять, что он считает
конструктивные конфликты нормальным
явлением и, участвуя в их решении, выступает
не в качестве доминирующей силы, а на
равных со всеми основаниях.
Приведенный
ниже перечень правил дает ориентиры для
линии поведения, которая противодействует
возникновению конфликтов.
Основные
правила:
- Признать
друг друга.
- Слушать не
перебивая.
- Демонстрировать
понимание роли другого.
- Выяснить,
как другой воспринимает конфликт, как
он себя при этом чувствует.
- Четко формулировать
предмет обсуждения.
- Устанавливать
общие точки зрения.
- Выяснить,
что вас разъединяет.
- После этого
снова описать содержание конфликта.
- Искать общее
решение.
- Принять
общее «коммюнике».
«Признавать
друг друга» – это означает видеть
в другом человека «со страдающей душой»,
с понятными желаниями и представлениями
о собственном Я. Он не меньше и не больше,
чем я. Понимать друг друга – значит использовать
одинаковый масштаб. Дать партнеру почувствовать,
что его внимательно слушают. Интересоваться
его представлениями и не скрывать этого.
Сказать ему, например: «Пожалуйста говорите,
мне очень важно знать Вашу оценку этого
дела». Обратить внимание на его чувства;
«И в результате Вы почувствовали себя
несчастным». Тогда можно увидеть, как
напряженность будет снижаться по мере
того, как собеседник станет высказывать
свои мысли и чувства.
«Понимать
роль другого». Сказать: «На Вашем
месте я…», и пригласить его оказаться
в своей роли. Выразить его представления
и мысли своими словами: «Если я правильно
понял, Вы недовольны тем, что…». Можно
увидеть, как оттает партнер. Взять листок
бумаги и сформулировать вместе с ним,
о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксировать,
что объединяет, а что разделяет. Задача
– преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся
конфликт. Теперь попросить партнера дать
свои предложения. Каждое предложение
– и его, и свое – надо записать. Вместе
выбрать лучшие предложения. Из них –
самое лучшее, и именно оно должно стать
решением.
Это реальный
путь, он нелегок. Для этого нужен опыт.
Общие
рекомендации по решению конфликтной
ситуации могут быть сведены к следующему.
- Признать
существование конфликта, т.е. признать
наличие противоположных целей, методов
у оппонентов, определить самих этих участников.
Практически эти вопросы не так просто
решить, бывает достаточно сложно сознаться
и заявить вслух, что ты находишься в состоянии
конфликта с сотрудником по какому-то
вопросу. Иногда конфликт существует уже
давно, люди страдают, а открытого признания
его нет, каждый выбирает свою форму поведения
и воздействия на другого, однако совместного
обсуждения и выхода из создавшейся ситуации
не происходит.
- Определить
возможность переговоров. После признания
наличия конфликта и невозможности
его решения «с ходу» целесообразно договориться
о возможности проведения переговоров
и уточнить, каких именно переговоров:
с посредником или без него и кто может
быть посредником, равно устраивающим
обе стороны.
- Согласовать
процедуру переговоров. Определить, где,
когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить
сроки, место, процедуру ведения переговоров,
время начала совместной деятельности.
- Выявить
круг вопросов, составляющих предмет конфликта.
Основная проблема состоит в том, чтобы
определить в совместно используемых
терминах, что является предметом конфликта,
а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются
совместные подходы к проблеме, выявляются
позиции сторон, определяются точки
наибольшего разногласия и точки возможного
сближения позиций.
- Разработать
варианты решений. Стороны при совместной
работе предлагают несколько вариантов
решений с расчетом затрат по каждому
из них, с учетом возможных последствий.
- Принять согласованное
решение. После рассмотрения ряда возможных
вариантов, при взаимном обсуждении и
при условии, что стороны приходят к соглашению,
целесообразно это общее решение представить
в письменном виде: коммюнике, резолюции,
договоре о сотрудничестве и др. В особо
сложных или ответственных случаях письменные
документы составляются после каждого
этапа переговоров.
- Реализовать
принятое решение на практике, если процесс
совместных действий заканчивается только
принятием проработанного и согласованного
решения, а дальше ничего не происходит
и не меняется, то такое положение может
явиться детонатором других, более сильных
и продолжительных конфликтов. Причины,
вызвавшие первый конфликт, не исчезли,
а только усилились невыполненными обещаниями.
Повторные переговоры проводить будет
намного сложнее.
III
Заключение
Следует учитывать,
что для российской ментальности
характерно стремление к коллективному
труду, признанию и уважению коллег и так
далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической
ситуации трудно высокую оплату труда,
особое внимание следует уделять нематериальному
стимулированию, создавая гибкую систему
льгот для работников, гуманизируя труд,
в том числе:
- признавать
ценность работника для организации, предоставлять
ему творческую свободу;
- применять
программы обогащения труда и ротации
кадров;
- использовать
скользящий график, неполную рабочую неделю,
возможность трудиться как на рабочем
месте, так и дома;
- устанавливать
работникам скидки на продукцию, выпускаемую
компанией, в которой он работают;
- предоставлять
средства для проведения отдыха и досуга,
обеспечивать бесплатными путевками,
выдавать кредит на покупку жилья, садового
участка, автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать
мотивирующие факторы организации
труда, которые ведут к удовлетворению
потребностей высших уровней. На своем
рабочем месте каждый хочет показать,
на что он способен и что он значит
для других, поэтому необходимы признание
результатов деятельности конкретного
работника, предоставление возможности
принимать решения по вопросам, относящимся
к его компетенции, консультировать других
работников.
На рабочих
местах следует формулировать мировоззрение
единой команды: нельзя разрушать возникающие
неформальные группы, если они не наносят
ущерба целям организации. Практически
каждый имеет собственную точку зрения
на то, как улучшить свою работу