Взаимодействие человека и группы

Одним из сильных  факторов, порождающих конфликты  при осуществлении роли, является так называемая перегруженность  роли. Она состоит в том, что  по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие  за рамки ожиданий, соответствующих  его роли. В результате этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки  роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально  определенные рамки их роли. Перегруженность  роли приводит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в  состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли.

Обобщение сказанного относительно источников ролевых конфликтов позволяет выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины  конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны  с противоречиями между человеком  и определенной ему ролью в  организации. Третья группа состоит  из причин, вызванных противоречием  между ролью и ее восприятием  организационным окружением. И наконец, четвертую группу составляют причины  конфликтных ситуаций, порождаемых  противоречием между данной ролью  и некоторыми другими ролями.

Возникающие при  исполнении ролей конфликты и  противоречия могут буть устранены  различными способами. Это может  быть изменение содержания и способа  осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и  их перестановка.

При изменении  работы (первый подход) происходит выяснение  причин и факторов, заключенных в  роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне  противоречива, то необходимо исключить  из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной  и интенсивной. Поэтому ее следует  облегчить или разгрузить. В зависимости  от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации  ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю  работы возможность для творческого  и самостоятельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним  роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое — это  более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе— это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье — развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммунициро-вать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с  одной роли на другую в зависимости  от их способностей справляться с  конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью  и двойственностью роли, то не обязательно  стремиться к устранению этих характеристик  роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться  с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегружености роли и ее повышенной интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие  определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию  нахождения роли в иерархическом  построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными  правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния  на деятельность организации. Роли, расположенные  на одном иерархическом уровне, могут  иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь  различный статус в зависимости  от того, какую позицию занимает отдел в организации.

Неформальный  статус роли задается либо персональными  характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными  значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми  личностными чертами либо же возрастными  и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более  высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с  уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение  восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся  на невысоком и даже низком статусном  уровне, однако в силу особого характера  работы они обретают существенно  более высокий статус, чем формально  установленный. Обычно это вспомогательные  роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли, такими могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности, редкие по содержанию и сильные по степени воздействия  и возможным негативным последствиям.

Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации  исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может  быть разбита на отдельные работы, имеющие определенные содержанием  спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет  на себя определенные обязательства  перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек  воспринимается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий  определенную работу и обладающий необходимыми для этого знаниями и навыками. Однако даже если рассматривать человека исключительно как исполнителя  определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к  профессиональным квалификационным характеристикам. Человек — не машина, и при  выполнении любой работы он присутствует полностью со всем набором своих  личностных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения шире, чем только через призму выполняемой им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодействии с организацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4.