Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла организации

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно  уметь распознавать характер изменений  в управляемых и неуправляемых  процессах, отделять изменения переходного  периода от изменений нормального  функционирования фирмы.

5. Формирование ресурсного потенциала и кризис, предшествующий рождению предприятия.

Руководящая идея Г.Форда.

Руководящую идею Генри  Форда, кратко можно описать следующим  образом: работать нужно не только для  получения прибыли, но и для того, чтобы твой товар, продукт приносил пользу народу. Это можно подтвердить  цитатами из его произведения «Моя жизнь. Мои достижения».

«Большинство людей  чувствуют инстинктивно – даже не сознавая этого – что деньги не богатство» - Форд говорит, что не нужно  работать только ради прибыли, только ради самих денег. «Задача предприятия  – производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. А условие такого производства – чтобы его продукты были доброкачественны и дешевы, чтобы продукты эти служили на пользу народу, а не только одному производителю.» То есть предприятие работает для потребителей, и это должно быть основой для прибыли. Также Форд говорит о вредности монополии, когда организации имеет возможность всем ставить свои условия, это, как он считает, развращает: «Никогда не бывает так здорово предприятие, как тогда, когда оно, подобно курице, должно часть своего питания разыскивать само.» Также он перечисляет принципы, на которых должен быть основано производство:

• «Хозяйственный принцип – это труд.»
• «Экономический принцип гласит: каждый из нас работает над материалом, который не нами создан и которого создать мы не может, над материалом, который дан нам природой.»
• «Нравственный принцип – это право человека на свой труд. … Человек, заработавший свой хлеб, заработал и право на него.»
• «Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, то есть неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.
• Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто справляется лучше с делом.
• Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться не одно дело. По существу в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
• Производить – не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее, значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей.»
• И подытоживая этот параграф, можно сказать словами Форда, что «… квинтэссенция  … идеи в том, что расточительность и алчность тормозят истинную продуктивность.»

6. Формирование  ресурсного потенциала.

Если рассматривать  ресурсный потенциал, не только как  материальный, но и как накопление опыта, то можно сказать, что формирование его началось еще в 80-х годах: «Когда я ездил в город, карманы у  меня всегда были набиты всяким хламом: гайками и обломками железа. …  В 1879 году – почти четыре года после  моей встречи с локомобилем Никольс-Шепарда – я добился возможности ездить на локомобиле, и когда мое ученичество окончилось, я стал работать вместе с местным представителем компании Вестингауз в качестве эксперта по сборке и починке их локомобилей.»

Форд накапливал свой опыт постепенно, постоянно работая  над своей идеей создания автомобиля, не как средства роскоши, а как  средства передвижения:

«Я построил тележку  с паровым двигателем. Она функционировала. … Меня интересовал газовый двигатель, и я следил за его развитием.»

«В 1885 году я чинил  мотор Отто в ремонтных мастерских Игль в Детройте. Во всем городе не было никого, кто знал бы в этом толк. … Так я получил возможность изучить новый мотор из первых рук и в 1887 году сконструировал себе модель по имевшейся у меня четырехтактной модели…»

Дошло даже до того, что отец Форда предложил ему  деньги, чтобы он бросил эти свои автомобили, и стал фермером , но « … я жил снова на ферме, куда вернулся не сколько затем, чтобы сделаться фермером, сколько для того, чтобы продолжать свои опыты. Как ученый механик, я устроил теперь первоклассную мастерскую вместо кукольной мастерской детских лет.»

Возникали различные  проблемы, в том числе и нехватка денежных средств – воистину бич  изобретателей! «Все … детали [имеется  в виду для первого автомобиля] я придумал заранее за немногими  исключениями. Так я всегда поступал при своей работе. Я черчу сперва план, в котором каждая деталь разработана до конца, прежде чем начинаю строить. … Главные трудности при постройке заключались в добывании соответствующего материала. Затем встал вопрос об инструментах. … но, что меня больше всего задерживало, это недостаток денег и времени для приобретения лучших материалов для каждой отдельной части. Однако весной 1893 года машина подвинулась настолько вперед, что могла быть уже пущена в ход…» Но автомобиль быль построен, он был опробован множество раз, и затем была продана: «… потом продал за 200 долларов Чарльзу Эйнсли из Детройта. Это моя первая продажа.»

Естественно, что  при таком удачном стечении обстоятельств, Форду не могла не прийти в голову мысль о создании своего производства, но, как истинный предприниматель, Форд трезво оценивал свои возможности: «У меня решительно не было намерения  строить автомобили в … огромном масштабе. Мой план был – крупное  производство, но, сперва, мне нужно было иметь кое-что для производства. Не было никакого смысла торопиться.» 

7. Кризис.

Но созданию предприятия  предшествовал кризис, его скорее можно назвать кризисом личного  плана, это следующее событие  в его биографии, которое он описывает  так: «15 августа 1899 года я отказался  от службы, чтобы посвятить себя автомобильному делу. Тем ни менее, это был ответственный шаг, так  как у меня не было никаких сбережений. Все что я смог сэкономить, было потрачено на опыты. Но жена со мной была согласна в том, что я не мог  отказаться от автомобиля: теперь предстояла победа или поражение. На автомобили не было никакого «спроса» - его не бывает ни на один новый товар.»

И вроде бы из этого  кризиса был найден выход, Форд устроился  на работу, но это скорей можно назвать  продолжением кризиса, почему, это станет ясным из следующей цитаты: «После моего выхода из Электрической компании группа предприимчивых людей организовала, на основе моего изобретения, «Детройскую Автомобильную Компанию». Я был ответственным инженером и – в ограниченных размерах – пайщиком. Три года мы продолжали строить автомобили – все, более или менее, по моей первой модели. … имели лишь небольшой сбыт … Главное было – нажить деньги. … В марте 1902 года я покинул поэтому свой пост … снял себе мастерскую …»

И Форд вторично остался  без работы, но теперь все свое время  он посвящал своему любимому делу –  созданию автомобилей: «Год до основания  Общества Автомобилей Форда был  почти исключительно посвящен исследованиям.»

Естественно, в своей  книге, Форд не преминул сделать выводы об этом тяжелом периоде своей  жизни, так его опыт этого периода  был для него бесценен:

«В общем, мои важнейшие  выводы из опыта того года, …

Вместо работы на первый план ставятся финансы, что грозит тормозом работе и умаляет значение настойчивого труда.

Преобладающая забота о деньгах, а не о работе, влечет за собой боязнь неудачи; эта боязнь тормозит правильный подход к делу, вызывает страх перед конкуренцией, заставляет опасаться каждого шага, вносящего изменения в положение  дел.

Всякому, думающему прежде всего об упорном труде, о наилучшем исполнении своей работы, открыт путь к успеху.» 

8. Рождение  предприятия и  его детство.

В теоретическом  аспекте этап «рождение предприятия  и его детство» рассмотрен следующим  образом: это опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет возникновения  организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций  небольшого масштаба терпят неудачу  из-за некомпетентности и неопытности  руководства. Каждое второе предприятие  малого бизнеса терпит крах в течение  первых двух лет, четыре из предприятий  – в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода  является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование  и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется  на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. Посмотрим, как же все происходило на примере возникновения предприятия Форда. Начиналось все следующим образом:

Малколмсом «предложил Форду организовать «Фордовскую автомобильную компанию» и поделить между собой пятьдесят один процент ее акций… Торговец углем внес семь тысяч долларов на покрытие организационных расходов. Завербовали еще пайщиков; конторщик Малколмсона, Джемс Казенс, наскреб тысячу долларов, и то же сделал его бухгалтер. Вошел в предприятие и плотник, чью мастерскую компания сняла, а два брата Додж, владельцы механической мастерской, согласились поставлять моторы для новых автомобилей и получать вознаграждение акциями. Пригласили двух молодых юристов выработать устав, и они тоже рискнули войти в долю. Новая компания начала свою деятельность с капиталом в двадцать восемь тысяч долларов.» То есть создавали компанию «… люди, в большинстве своем скопившие деньги на покупку акций из своего жалованья и знавшие Форда лично или через друзей.»

Но «предприятие … по существу не было автомобильным  заводом. Там не было станков для  производства деталей; почти все  производилось на стороне, по спецификации мистера Форда, и бывшая плотницкая была лишь сборочной мастерской. За первый год предполагалось собрать 1708 автомобилей, то есть по шесть автомобилей  за рабочий день, - цифра неслыханная  в новой, автомобильной промышленности. Задачей главного директора было разделить эту работу на несколько  частей с таким расчетом, чтобы  каждая часть заполняла десятичасовой  рабочий день, при максимальной загрузке рабочего.» И можно сказать, что старт молодому предприятию был дан успешный. 

9. Отрочество.

Опять же теоретически этот этап описывается так: во время  этого переходного периода рост организации осуществляется, как  правило, несистематично, рывками. Организация  все больше набирает силу, однако координация  проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры  постепенно заменяют рискованную страсть  к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Как же это происходило с организацией Г. Форда, можно узнать из следующих цитат из книги Э. Синклера «Автомобильный король. Повесть о фордовской Америке»: предприятие действительно развивалось: «Генри Форд тоже со своей стороны испытывал отцовскую гордость; его детищем было трехэтажное кирпичное заводское здание на углу Пикет-стрит и Бобьен-стрит, построенное целиком на прибыли компании. Когда пришло переезжать время из плотницкой, площадь которой едва равнялась трем десятым акра, в новое роскошное здание, занимающее более двух с половиной акров, и с оборудованием стоимостью в четверть миллиона, Генри Форд был вне себя от радости…»

«Все в новом  помещении было распланировано заранее; на полу мелом было отмечено место  для каждой части оборудования. Как  только в старом помещении закончилась  сборка последнего автомобиля, станки и инструменты были перевезены в  новое; рабочие перебрались сами и вскоре начали собирать новые автомобили на новом месте. Генри был тут  как тут, присматривая за всякой мелочью; «всюду сует свой нос»,- говорили про  него некоторые рабочие, но таким  путем он добивался результатов.»

Причем предприятие  развивалось не только за счет хорошо организованного рабочего процесса, но и сам Г.Форд тоже искал пути совершенствования своей продукции. Об этом говорит следующий случай, описанный Синклером: однажды Генри Форд поехал на автомобильные гонки во Флориду, там произошел несчастный случай – разбился французский автомобиль, «… мистер Форд подобрал от него обломок и подумал, что никогда раньше не держал в руках более легкого и прочного металла … это была ванадиевая сталь … Вот это был подходящий металл для автомобилей, во всяком случае для фордовских; Генри выписал из Англии человека, который знал в этом толк, и после некоторых трудностей наладил производство новой стали. Это было началом новой эпохи; автомобили будут легче, прочнее, дешевле.» То есть Форд все делал для того, чтобы его предприятие соответствовало его целям, рассмотренным выше, то есть работать не только ради прибыли, но и ради потребителей, которым нужен качественный и не очень дорогой товар. 

10. Ранняя  зрелость.

В теории говорится, что отличительные признаки этого  периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

И это подтверждается практически, действительно Г.Форд расширил производство, убедил потребителей, что автомобиль – это необходимая и очень удобная вещь в хозяйстве, и даже период президентских выборов не коснулся компании Форда, тогда как на других компаниях этот год отразился достаточно серьезно: «Тяжелые времена лишь слегка задели Генри Форда. Он снизил цену автомобиля до 600 долларов и продавал ежедневно свыше пятисот автомобилей. В следующем году он снизил цену до 550 долларов и продавал ежедневно почти тысячу. Этот процесс снижения цен и увеличения продажи будет продолжать, утверждал Генри; и, по-видимому, покупателям эта идея нравилась.»