Антикризисное управление в гостиничном бизнесе

2.4 Проблематика антикризисного управления

Как уже указывалось, опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально-экономической  системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической  системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность  кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь  человеческим фактором, потенциалом  активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность  антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности  преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать. Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития.  

2.5 Эффективность антикризисного управления

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое  другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления, — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1.         Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации. Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления — стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2.         Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3.         Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4.         Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего, не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5.         Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели и, кроме того, средством в механизме управления.

6.         Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

7.         Особую роль в эффективности антикризисного управления играет оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8.         Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок может быть различным. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9.         Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10.      Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.  
 

3.Характеристика  отельного бизнеса  и  способы минимизации последствий кризиса

Регулярный мониторинг общего состояния дел производить  нужно в обязательном порядке. Для  каждого собственника и управляющего существуют свои методы оценки, однако методика обязательно должна включать оценку всех процессов гостиницы, работоспособности отделов и сервисов и внутрикорпоративных отношений между людьми. Равно как при медицинском обследовании: чем раньше диагностируешь, тем легче вылечить. Крайне важно понимать, что общий успех предприятия всецело определяется бесперебойной работой всех служб. Тем не менее, принятие корректирующих мер должно быть обосновано разумной необходимостью. Для оценки состояния дел гостиница может провести собственный аудит, либо привлечь стороннюю компанию.

Рассмотрим поэтапный  процесс анализа состояния дел, при кризисном управлении:

- анализ данных (включая финансовый, коммерческий  и сервисный аудит)

- возможные последствия  кризиса для отеля

- возможные действия  для выхода из кризиса

- потенциальные  факторы риска этих действий

- сроки осуществления  «оздоровительных» мер

Не нужно опасаться  излишнего бюрократизма при проведении диагностики. Проведение аудита должно дать четкое, сегментированное представлении об общем состоянии дел. Поэтому любые выводы и данные должны быть зафиксированы и собраны в единый материал.

В проведении аудита участвует не только экспертная группа. Каждый операционный отдел производит оценку состояния следующих факторов: структура, укомплектованность персоналом, соответствие стандартам, финансовые результаты, организационная динамика и качество услуг. Дополнительно, существенной частью диагностики должен быть внешний аудит партнеров, поставщиков и иных смежных компаний, с которыми отель имеет деловые отношения. Это в первую очередь касается туристских компаний, агентов и корпоративных клиентов, которые имеют договорные отношения с отелем, а, следовательно, влияют на финансовые показатели.

Основная задача диагностики должна заключаться не в сравнении текущего положения дел с тем, что было ранее, а проведение аудита с точки зрения задач, поставленных перед отелем. Для этого обозначаются основные критерии оценки и сравниваются с тем, что есть на данный момент.

Конечным документом должна стать программа действий по выходу из кризиса, с оценкой сроков и стоимости реализации. Основными пунктами выведенных корректирующих мер должны стать:

1. Персонал: понимание  причастности персонала к процессу  и действия, направленные на усиление мотивации и лояльности компании. Определение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника в каждом структурном подразделении отеля.

2. Бизнес: Определенные  эксплуатационные и финансовые  изменения, необходимые в данные  момент. Корректирующие меры, направленные на стабилизацию коммерческой составляющей, определение ряда партнеров и клиентов, обеспечивающих постоянную финансовую стабильность. Понимания перспектив развития принятых схем работы.

3.Собственник:  Повышение прозрачности бизнеса, определение стратегии на будущее, повышение качества ведения дел.

С глобальными  причинами гостиничный бизнес ничего поделать не сможет, и влияние рецессии будет ощущаться, несмотря на любые  действия. Тем не менее, значительно  ослабить удар кризиса под силу всем участникам рынка. Пути уменьшения воздействия кризиса примерно одинаковы для всех – оптимизация штатного расписания, структуры. Это большой комплекс работ, который не ограничивается только сокращением заработных плат или персонала. Как правило, такой однобокий подход приводит к большим проблемам – к снижению качества и невозможности исполнения самих задач.

В первую очередь, необходимо сократить операционные издержки – тщательно проанализировать, что приносит доход, а что лишь отбирает ресурсы. При этом важно чувствовать ту грань, когда сокращение расходов вредит качеству услуг и престижу заведения – этого допускать ни в коем случае нельзя. Несмотря на сложности, нужно развивать перспективные направления деятельности – вводить новые услуги (аренда конференц-залов и др.).

Для привлечения  посетителей логичной мерой представляется снижение цен на размещение – однако «логично» не всегда означает «правильно». Некоторые отели уже пошли  на такой шаг, но, против ожиданий, загрузка увеличилась весьма незначительно, а поднять цены уже не представляется возможным. Есть противоположные примеры – увеличение цен на размещение до 20%. Может помочь гибкая ценовая политика, однако российское законодательство существенно затрудняет частое изменение цен. Пожалуй, лучший вариант – увеличить ценность гостиничного продукта для клиента: не снижать цену, а включить в нее дополнительные услуги: например, лишнюю ночь проживания, процедуры в косметическом салоне или бесплатный ужин в ресторане. Необходимо поощрять постоянных клиентов – помогут скидки, различные услуги и т. п.

Сегодня многие стремятся сэкономить на персонале  – проводят сокращения заработной платы и увольнения. В большей  степени это касается административно-финансового  персонала, специалистов по новым проектам и пр. Здесь необходимо помнить, что сокращение заработной платы и рабочих мест – крайне серьезная мера, которая применяется только тогда, когда есть угроза существованию организации. Недопустимо делать это лишь из соображений «где бы еще сэкономить» – ведь люди являются ценнейшим ресурсом любой компании. Сократив фонд оплаты труда, можно потерять намного больше из-за снижения мотивации и ухудшения качества услуг. Выгодным для отельеров аспектом кризиса станет уменьшение текучести кадров – сегодня работники больше дорожат своим местом и менее склонны к поиску новой работы с неочевидными перспективами.